中国有句古话：“留得青山在，不怕没柴烧。”
如果不是万不得已，没有哪家企业愿意走背水一战这步棋。凡是走这步棋的企业，一般是在金融危机之前，已经面临很大的生存压力；金融危机带来的“雪上加霜”，连亡羊补牢都不管用了，促使他们决定豪赌一把，把所有的希望和热情寄托在努力与市场的赛跑上。
他们会赢吗？如何能跑得更快一些？——编者话
民企代表：宅急送的背水一战
（刘伟勋）
让5000多名员工 “放假”，把20余家分公司的管理权上收，将普通货物和快件业务分拆并重组市场、运营、保障三大体系，尽管争议不断且阻力重重，作为北京宅急送快运股份有限公司（简称“宅急送”）的总裁，49岁的陈平正坚持把公司成立14年来最重大的一场变革推向纵深。
两次谋求上市均告失败，引资美国华平无果而终，这一切令曾经的物流行业排头兵——宅急送更深切地感受到市场的冷酷。行伍出身的陈平决意背水一战，通过管理和业务的双重改革帮助宅急送度过严冬，实现一次又一次被现实击碎的“上市、上天、上榜”梦想。
大调整
2008年10月7日，宅急送在北京基地召开全体员工大会，总裁陈平又一次要求员工转变老体制下的思想观念，适应改革后的新体制。在他看来，干部员工的适应程度，决定了这次改革的成败。
这次规模空前的改革，核心内容是管理上把各地分公司的人财物管理权上收至总公司，推行市场、运营、保障（即前台、中台、后台）三大体系分工协作，业务上将普货和快件分离操作，全力发展快件业务。
陈平解释说，管理改革的目的是改变各地分公司各自为战、互不买账的现状，推行总公司自上而下、“全国一盘棋”的垂直管理；业务改革的原因是宅急送仅靠开展面向企业客户的仓储配送业务做不大，要想形成规模，必须向小件市场、老百姓市场拓展。
与架构调整和业务改革相对应，一个月前，宅急送开始了1994年创立以来最大规模的一次裁员，5000多名员工以“放长假”的名义离开工作岗位，这部分员工占宅急送人员总量的25%左右。
而在2008年的前7个月，宅急送刚刚经历了一次近乎疯狂的扩张，员工数量从1月份的9000人激增到7月份的近2万人，仅在5～7月三个月时间内，宅急送就新招了将近6000人。
大起大落的背后，是美国华平投资集团（简称“华平”）参股宅急送的中途生变。2007年12月，华平有意以3亿元的价格收购宅急送25%股份，双方于2008年5月正式签约，但入股协议至今未获得商务部的批准，原计划7月份到位的资金也未能到账。宅急送未拿到资金时就已启动的大规模扩张只得突然减速。
陈平表示，此次“放假”的人员，绝大部分是尚未转正的新员工，还有一部分是过去的关系户。这次调整优化，是基于公司的长远发展和战胜眼前困难的重大举措。宅急送十几年留下了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事的现象只有通过大手术才能解决，企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。
最近几年，曾在业内数一数二的宅急送业绩增长乏力，2007年以来还出现了亏损，其在行业的排名也已落后于顺丰速运、申通快递等其他民营物流企业。
宅急送曾在2004年和2006年两度谋求上市，陈平称不敢因推行彻底改革、出现暂时性亏损而影响上市，因此对于公司存在的问题一直采用修修补补的方式勉强维持。但由于业绩下滑和遭遇讼案，宅急送的上市冲刺均告失败，这把陈平逼到了山穷水尽的地步。他在博客中写道：“我应该感谢上市没有成功，让我明白只有背水一战、改革求生存。除此之外，没有其他的方法可以拯救宅急送。”
新挑战
2008年7月31日，陈平剃掉了春节之后蓄起来的胡子，原因是宅急送始于2007年8月的转型和改革已经告一段落。他上一次剃掉蓄了很长时间的胡子，是在2004年宅急送推行“绿色割据”战略获得成功时。“大家说我的胡子就是宅急送的‘风向标’，剃胡子就说明公司的改革快成功了。”陈平调侃说。
进入10月，陈平说他已经看到新一轮改革的成果正在逐步显现。业务上，目前宅急送小件和包裹的收入已占到公司营业额的51%，而改革之前只有20%左右；管理上，借助现代化的信息手段，公司的人财物都已经处于总部的控制之内，不再像过去那样各分公司自行其是，总公司难以干预。
陈平预计，宅急送在11月份有望出现转机，公司届时将扭亏为盈，管理链条也将更为顺畅。稍早一些时候，宅急送的股东对公司进行了增资，缓解了上市失败和引资搁浅给公司造成的资金紧张状况。
但现在就说宅急送的改革已经取得成功，仍为时尚早。陈平坦陈，资金紧张和投资性亏损的问题短期内都可以化解，而干部员工转变思想观念、适应新环境是一个长期的过程，他们的适应程度将决定着宅急送能否最终闯过难关。
作为一家拥有外资股东（日本长野县一城株式会社）的民营企业，宅急送有着中国很多本土企业的典型特征，包括股权相对集中、家族式管理、内部裙带关系较多等。新一轮改革使一部分员工利益受损，同时很多在职员工仍习惯于过去分公司大包大揽的体制，如何让员工拥护和适应改革，是陈平在公司内部最主要的挑战。
在公司外部，宅急送面临着更为严峻的挑战。成本的飚升、竞争的加剧以及需求的减缓，让大部分物流企业深陷亏损，而联邦快递在中国国内快递市场掀起的价格战，以及德国DHL、美国UPS、荷兰TNT等外资巨头在中国市场的逆势扩张，让国内企业承受着沉重的生存压力。
陈平承认，2008年从年初的雪灾，到年中的地震，再到8、9月的奥运会，都给物流行业带来了很大的冲击。公司改革与转型虽然取得了阶段性的成果，快递业务增长迅速，但由于投资过大，改革效果尚需一个周期体现，同时普运业务客户受全球经济的影响，不少企业转产、转型。
陈平一直有一个梦想，就是把宅急送打造成为中国的联邦快递。短期之内，他曾为宅急送确定了“公司上市、飞机上天、500强上榜”的目标，但这些目标至今没能实现。
经历了坎坷但仍不愿放弃的陈平，把改革视为连接理想和现实的桥梁。他说，改革是强行，改革是霸道，改革是一个新公司推翻一个旧公司的蜕变行动。
本书出版之时，陈平已经离开宅急送公司。
外企衰佬：松下赌命全球化
（朱熹妍 庞丽静）
中国人享用国庆长假时，日本松下公司（简称“松下”）正展开其关键性的变革。使用了90年的“松下电器产业株式会社”，从2008年10月1日起更名为“Panasonic株式会社”，松下将其全球所有产品统归“Panasonic”旗下。
这是这家公司要在10年的时间里做到行业第一的计划的一部分。松下近期还不断放出一些激励人心的消息：提高产量，投资新工厂，增加销售店面。面对不确定的未来，很多公司都选择收缩战线，松下却对全球化表现出少有的高调。
廉颇未老
关于改名，松下酝酿了有一段时间了。松下社长大坪文雄表示，在公司创立90周年的今年变更公司名称，是为了整合品牌资源、提高品牌影响力，争取10年后使Panasonic成为电器行业的第一名。
松下计划在本财年（2008年4月～2009年3月）卖出1100万台平板电视，比上一财年增加了一半。为此，它将大举扩充在欧洲、美国和中国的销售网点。2009年3月底本财年结束前，中国市场的店铺将增加80％，达到2160家。
在2008财年松下计划生产等离子电视600万台，液晶电视500万台。近日，松下表示，从现在的进度来看基本完成了这一目标。
松下的社长大坪文雄之前表示，无论销售计划能否完成，松下都不会推迟新工厂的建设，此项计划耗资27亿美元，于2009年5月正式开工。
近年来，松下的海外市场做得并不很好。财报显示，松下比它的竞争对手要依赖本国市场，大约一半的收入都是来自本国市场，三星与索尼基本维持在1/4～1/5.鸡蛋放在一个篮子里是有风险的。不止一份报告显示，日本当地市场正面临增长缓慢的难题，提升空间有限。
松下可能也意识到了这一点，从2008财年开始，在全球化攻势上表现的判若两人。
这为松下带来了很好的业绩。季报（2008年4～6月）显示，松下实现净利润730亿日元，同比幅度达85.7％。其中，海外市场经营利润高达1095亿日元，数量和增幅都刷新历史记录。与此对应的是，索尼公司的净利润同比下降50％减至349亿日元，东芝则收获赤字，亏损116亿日元。松下的表现，在日本家电生产领域的抑郁中显得格外耀眼，并让松下又回到了阔别多年的日本电器制造的领跑位置。
从松下各个业务部门的经营业绩来看，电视产品营收同比增长26％，名列各部门第一。关闭模拟广播电视信号在很多国家势在必行，数码电视产品的销售前景看起来一片大好。一位松下内部的员工曾透露，在这场危机的风暴中心美国，松下平板电视大卖的原因是，2009年2月开始美国将逐步关闭模拟电视信号，许多家庭不得不更新换代。
首场考试
松下2008年已90高龄。它的创始人松下幸之助是一个传奇，被誉为“经营之神”，他的光芒让继任者都面临一个难题，如何“破和立”。这个课题在今日这样的经济环境下变得更难抉择。
刚刚上任两年的大坪文雄选择了一条激进的道路。将“松下”改为“Panasonic”被很多评论家认为是迈入新时代的宣告，他的前任中村邦夫已经在改革用人机制、提高销售能力上做了很多工作。大坪文雄的主张是，建立新的工厂提高产能，同时提高销售能力，扩张市场。
在大坪文雄的战略中，中国是松下最好的市场。如何生产和制造最先进、最适合中国人的产品并以最快的速度进入中国市场是他正在考虑的问题。这个市场拥有庞大数量的人口。截止上一财年，松下在中国市场的店铺有1200家，同时期欧洲、美国的店铺是7250家和4300家左右。在中国市场上，松下产品销售方面同生产制造相比，松下的看法是“有一些不太充分”。
不过在中国竞争者的眼里，这位外来大哥的发力并不具有很大威胁。青岛海信电器股份有限公司（600060.SH，简称“海信电器”）营销公司副总经理王云利对本报表示，海信并没有关注到松下要在海外扩张销售体制的信息，这件事情对海信影响不大，对各个品牌的影响也都有限。
在一些国内业内人士看来，松下的发力姗姗来迟。因为全球家电主要发展趋势是液晶电视，中国液晶电视市场份额为80%～90%，作为推崇等离子电视的松下，已经失去了市场先机。
大幅度提高产能，扩展销售体制，松下的负荷也在增大。业内人士分析，松下在中国扩大销售点无非有两条路：一是通过家电产品渠道，二是自建销售店。目前国美已有连锁店大约1300家，苏宁800家，五星200家，如果选择前者，松下能很快达到目标，但要经受渠道商的盘剥，而且有效店数量有限；选择后者则缺少空间，成本会大大提高，风险较大。
新商铺扩展计划的制订与实施，松下中国区表示，主要由上海区的销售公司承担。
一些观点认为，现在采取激进举措也有其风险，因为它们会给短期利润带来额外的压力。但反对者的理由是，在低迷的市场中，最有可能抢到市场份额，这些新的机会在未来的许多年里，将成为过冬的能量。
不过可以确定的是，无论大坪文雄的决策成功与否，他的名字都将被管理类书籍的作者多次提及。他的领导将关系到危机过后松下的地位问题，甚至关系到这个传奇企业的生死。
烧钱概念公司：土豆网节衣缩食来押注新军
（杨阳）
频繁融资
土豆网2008年9月17日上线的 “黑豆”并不只是个简单的高清频道。它标志着You Tube那种单纯的上传分享模式在商业上已经被中国公司彻底放弃及视频网站在盈利模式上新的探索。
视频网站无疑是在互联网公司中“烧钱”速度最快的。过去三年半时间里，每九个月土豆网就要融资一次——王微自己也认为，土豆网在这方面会休息一段时间。
一个关键的问题是，尽管已经做到行业数一数二的地位，但土豆网尚未寻找到一个前景光明的盈利模式。既然不会继续融资，又不能上市，还尚未盈利，土豆网选择了开源节流，准备过冬。
早日收拳
钱要怎么花才能帮土豆网度过互联网的冬天？
中国视频分享网站市场上的争霸战主要在于给用户提供完美的体验，而这又最终演变为各家财力的较量。
按照王微的估计，美国You Tube一年要烧掉近3亿美元，在You Tube上的视频总量高达42亿个，却仅有3%的视频能够为其带来利润，收入仅为几千万美元；而截至2008年5月份，一家名为Hulu、视频总量仅为8800多万个的网站却已经能够得到很多互联网广告的投放——在Hulu上的大部分视频都能为其盈利。
土豆网也是分享视频网站，但You Tube背后有强大的Google做靠山，而中国的分享类视频网站背后只有一些凑在一起的风险投资商。像以前那样烧钱和对手拼流量的日子必须结束，土豆网决定放弃那些目前不能马上产生价值的流量，尽管这会让土豆网的竞争对手在2008年超过土豆网成为流量最大的视频网站。
一位土豆网的内部高层透露，前一段时间，土豆网就已经感觉到了视频网站将面临的资本危机，因此早早开始收拳。按照土豆网的逻辑，这个市场上只有能坚持到最后的玩家才会有机会赢。
根据缩减流量后的成本估算，土豆网现有的5700万美元足够坚持几年。
押注新军
此外，土豆网一边节省开支，削减不必要的预算，另一方面，又在扩充市场部和营销人员。从2008年年初开始，土豆网开始在北京、上海、广州建立销售团队，正式推出广告产品和广告投放系统。王微透露，过去的两个季度土豆网已经开始进入广告成长期。
除了流量，土豆网还借鉴了Hulu的模式，放弃了坚持了多年的在上传分享上的商业模式探索，转而积极培养“黑豆”高清频道。
现在，土豆网几乎把盈利的全部希望压在高清频道“黑豆”上，试图通过一些独家的内容资源来吸引网民注意力，并且通过这些有版权的内容来吸引广告主的投放。
看起来，王微希望让土豆网去承载上传分享的理想，而让黑豆去实现商业回报，他不愿意外界混乱地以为土豆网不再提供上传分享，因此他把用来承载广告的高清频道单独列出，命名“黑豆”。他强调，“黑豆”诞生后，“土豆网”仍旧是上传分享的土豆网，“黑豆”则是有版权的、高清的黑豆——事实上，按照王微原来的想法，要把“黑豆”独立出来用一个独立的域名，但又牵扯到ICP牌照的问题，导致他最终放弃了这个选择。
然而“黑豆”面临的最大问题就是内容，王微必须在版权上加大投入，并且只有拿到独家资源才能让黑豆迅速崛起。但让王微有信心的是，黑豆上的视频流量可以百分之百地被转化为带来广告的流量——广告主不必担心内容是否健康，也不必再担心为版权而纠缠不清。
在王微心里，土豆网原本能够获得更大收入，但它需要时间让广告主接受。王微发现，土豆网的销售人员有70%的时间是在教育广告主怎么样用土豆做活动，以及如何让这些活动来达到营销效果。
对于来自大洋彼岸的金融危机，王微并不担心，他认为互联网行业并不像外贸出口那样会受显著影响。一位土豆网员工透露，王微预测这次金融危机对中国互联网的影响可能只是降低它增长的速度，而不会是什么毁灭性的打击。
在王微看来，收回的拳头是为了再度打出去。
