从消费者的角度来说，营销渠道应该为他们提供一条足以令他们以满意的心情完成消费行为的通道；而对于企业来说，渠道的目标不仅要达到一个很高的市场覆盖率，同时还要尽可能地降低经营成本，以取得利润最大化。
消费行为学。
企业经营学。
大渠道营销学认为，一个好的营销渠道，在其构建时就应本着3个基本目标去实施：
第一，使客户满意。这是一个最基本的原则。市场营销所有活动，从根本上说，目的都是为了满足消费者的需求，也就是使客户满意。这里的客户不单指终端的消费者客户，还有企业的合作伙伴，即渠道商户，很多时候我们称之为经销商，或者代理商。只有令客户满意了，才能充分地把他们的积极性调动起来，尽可能地发挥他们的主观能动性，最大限度地发挥营销渠道的威力。
第二，经营成本最低。这是从渠道经营者的角度来谈的，毫无疑问，每增加一层渠道，都会增加一部分经营成本。但是，为了把产品呈现给消费者，又不得不构建一层层的营销渠道。所以，在构建渠道的过程中，在满足把产品直接呈现给消费者要求的前提下，一定要最大限度地降低成本，使经营成本最低化。另一方面，用于渠道的费用每降低一些，企业就多一些费用用于产品推广，通过更多更好的、灵活多变的促销活动，来提高销量。如果这些费用足够多，还可以集中起来用于加强品牌建设，从大的方面影响整体的市场运作。
第三，市场覆盖率要高。渠道的市场覆盖率，决定了产品被消费者接受的程度，也决定了消费者购买机会的多少。只有在渠道构建时使市场覆盖率尽可能地高，才有可能增加消费者购买本公司产品的机会，从而最有效地打压竞争品牌。从这一方面来看，提升渠道覆盖率，是与竞争对手进行竞争的有力手段。渠道的终端分布点越丰富，越能够更好地吸引消费者，抢占市场占有率，最终达到制胜竞争对手的目的。
有人可能要说，既要让客户满意，又要使经营成本最低，还要市场覆盖率高，这不是矛盾吗？的确，要使客户满意，公司就要加大在渠道客户身上的投入；要提高市场覆盖率，就要增设营销网点，也必然加大市场投入；要降低经营成本，就必然压缩开支，削减渠道规模。大渠道营销学认为，这种片面认识是对营销渠道和市场覆盖率的曲解，也是一种偏见。我们所说的“经营成本低”不单指经营费用的多少，而是指单位经营成本多少。也就是说，不是指在一个固定的市场范围内总的经营费用多少，而是指在这个范围内平均单个渠道网点所占的经营费用的多少，或者说是指经营费用所占销售收入的比例。否则，如果我们拿1000个销售网点的费用与1个销售网点的费用进行比较，根本不具备可比性，费用多少是显而易见的。明白了这一点，我们就很容易理解，为什么有些公司的销售网点很多，渠道所有人员也很多，而整体经营利润率却提高了。
对于中国内地的饲料行业来说，21世纪开始的前几年是个低谷。经过1995-1999年持续高速发展，高额的利润、简单的市场操作、较低的市场准入门槛、中国政府对农村政策的扶持……这一切共同导致了饲料行业的迅速膨胀。短短的几年内，饲料厂四处林立，这其中不但有国内早起家的较大的民营企业，还有来自韩国、泰国、美国等跨国公司，更多的是各地大大小小的农民企业家，它们利用自身的区位优势和当地廉价的劳动力，采用最简单的粉碎机和较为高档华丽的包装，特别是略高于成本的超低价格，果断地分割了饲料市场。整个行业的大洗牌随即展开，为了抢占市场份额，在行业竞争的过程中避免被淘汰，稍有规模和实力的企业都力图从营销手段和营销技巧入手，大打营销战。H饲料公司就是其中之一。
H饲料公司是一家中小型企业，与大型企业和外资企业相比，缺少资金和品牌优势；与较小的企业相比，则经营成本较高，在价格竞争方面处于劣势。如何在夹缝中生存，并在激烈的市场竞争中处于领先地位，避免在市场竞争中被淘汰？H企业找到了我所在的策划机构。
专家团进入H企业后，马上展开内部和外部调研。通过40天的市场调研发现，当时整个饲料行业的渠道模式非常单一，几乎是清一色的经销商代理制，而一般企业的营销渠道只伸展到地市级代理商，好一点的企业也只不过把渠道延伸到县级代理商层面，平时完全靠地、县级代理商把饲料推销到各个乡镇及较大的养殖场。当时各个饲料企业所采用的营销方式大都是围绕着地县级经销商进行一些简单的促销活动，比如一次性购货10吨以上加送3%的货品等。对于各个经销商的管理及终端营业店铺的管理更是一点也没有，完全看不到正规企业的营销网点的影子。对养殖场和各个乡镇零售点，各经销商的服务方式更是粗陋，几乎是谁来拿货就给谁，完全没有计划安排。有时一个乡镇有近10个经销零售网点，这些网点之间相互竞争时，大多采取价格竞争策略，给H公司的产品形象打击很大，有时相连的几个乡镇竟然没有一个经销零售网点，市场覆盖率特别低。更为严重的是，各个地县级经销商为了拉拢零售商，大多采用赊欠的方式，造成资金回收很慢，往往被零售商牵着鼻子走。各饲料生产企业对各家地县级经销商大多采取业务员一家一户走访的形式进行管理，一个营销人员管理三五个地级市场的数十个地县级经销商，大多是走马观花，随便了解一下经销商的销售情况了事。当时各个企业的营销人员所扮演的只是客户开发角色，营销人员的收入大部分来自新客户的开发提成，日常老客户销售提成很低。由于各个区域市场中空白市场数量不同，各个营销人员的收入差距很大，空白市场多的区域营销人员一个月可以开发出数十个新客户，开户奖每个月就能拿到近万元。而空白市场数量较少的营销人员，每个月只能获得很低的日常销售提成，收入只有近千元。有经验的营销人员往往人为地将老客户赶走，然后不停地反复开发新客户，以获得开户奖，可以说，薪酬体系相当落后。
市场调研将近结束时，策划师与助理的策划思路已基本成型。可以说，按当时整个行业的市场竞争情况及营销管理现状，只要把企业的薪酬体系健全，经销商管理到位，再把经销商营业店铺形象统一起来，使之正规化，配合一定的终端促销和广告宣传，就足以提升整个企业的竞争能力，销售业绩也会有所增长。
策划师又避开企业的地县级经销商，直接深入到基层消费者，与各个养殖场、乡镇零售商面对面地交谈。原来整个营销渠道的终端客户对H企业目前的渠道模式，乃至整个行业的渠道模式非常不满。这些朴实的农民个体经营者虽然受知识层面的限制不能明确地说出目前的渠道模式错在哪里，但从言谈举止中可以发现他们对地县级经销商垄断区域销售权，任意选择零售点，随意抬高价格的做法非常不满，对厂家只与地县级经销商合作更持批评否定态度。
回去后，我连夜修改策划方案，将策划的重点放在渠道扩展上。为了保障这一举措的顺利实施，策划师制订了分阶段实施的计划安排。
第一阶段，让H企业全体营销人员用两个月的时间帮助各个地县级经销商逐一拜访他们的下级乡镇经销商，将其经营业绩、营销面积、从业人数、经商信誉、经营管理水平、联系方式等信息进行详细登记。为了避免信息外泄所带来的不必要麻烦，营销人员在做这些工作的时候并不知其目的，只是说让他们到市场上协助各个地县级经销商做好客户管理工作，并对终端客户资料的收集和整理工作作了硬性规定，与当月收入直接挂钩，信息回收的时间也要求很严。一开始营销人员非常不理解，认为这项工作劳民伤财，毫无价值，甚至有人在背后骂策划师，认为是策划师给营销人员增加了工作量。但策划师和H企业老总却不能言明，因为他们心知此事一旦泄密，将引起全体地县级经销商的一致反对，后果将很难收拾。所谓“君谋事不密则害臣，臣谋事不密则害将”，如果策划师和H企业老总谋事不密，则只能害己。好在各个地县级经销商非常高兴，还以为H企业在帮他们管理下级客户，以增强竞争力。哪知道他们的权力将在两个月后被收回，命运也将彻底改变。
第二阶段，组织各个地县级经销商旅游，同时提前邀请有实力的乡镇经销商到公司接受培训，在培训中将早已准备好的经销合同、优惠政策、加盟条件等资料逐一作了介绍，对于当场订货当场打款的经销商当场签订合同。这些平时受尽了地县级经销商闲气的乡镇经销商心里乐开了花，谁都明白，直接和厂家合作不但可以享受较好的价格，还可以直接与厂家沟通，享受直接的销售政策和促销支持。于是，每个客户数十万元的预付货款第二天一早便陆续打到公司账户。直接将乡镇级经销商发展为区域代理商，在当时整个饲料行业是一个创举。这一举措为H企业带来了巨大的市场效应，客户数量增加十几倍，销售欠款得到解决，而且这些乡镇经销商的钱都投入到H企业，再没有精力和资金去经营其他品牌的产品，对于竞争对手来说，无异于釜底抽薪。H企业的“渠道下沉”，使整个饲料行业受到极大的震动，特别是那些与H企业直接竞争的企业，数月内销售额一下降到了低谷，有的甚至破产，早早地被行业淘汰出局。
第三阶段，向地县级经销商摊牌。乡镇级经销商开始打款、签约的第二天，H企业老总立即赶到旅游景点，召开地县级经销商会议，会上当众宣布两项决定：一是公司决定成立大客户部，将各地的大、中型养殖场作为大客户，让地县级经销商直接向大客户供货，而且销售价格在以往的基础上上调5%，也就是说，在这些大客户身上，各个地县级经销商可以多挣5%的利润。二是将地县级经销商的H品牌饲料经销商收回，由乡镇经销商行使经销权。H企业老总的两项决定使地县级经销商们目瞪口呆，他们仿佛一下子明白了：大客户高利润、连日的旅游、两个月的所谓的协助管理客户，这一切原来都是H企业的连环套。他们只能在心里暗自叫苦，尽管如此，他们还是得到了一些安慰，因为H企业毕竟还为他们留了一道大餐——大客户高利润。当然，也有企业后来选择了放弃合作。
第四阶段，加强内部管理。客户增多，货款增加，生产量提高，要求管理工作必须及时跟上。在策划机构的帮助下，H企业增加管理人员，对生产、营销、客户等管理人员进行了专业化的集中培训。
第五阶段，加强客户终端管理，提升H企业终端管理水平，塑造H品牌新形象。策划师为H企业设计了统一的终端形象系统，使每一个终端网点形象统一。不光形象提升了，客户的信心也提高了，因为他们在同行之间有了一种大品牌的优势感。当然这种优越感在H企业员工心中更强烈，当他们出去时，无论是与同行聊天，还是与客户沟通，都在为自己是H企业的一员而自豪，无形中增强了H企业员工的忠诚度，提升了企业凝聚力。
经过一系列策划方案的实施，特别是“渠道下沉”，使H企业在短短的数月内摆脱了行业间的恶性竞争，各项经济技术指标在行业内处于领先地位。
（九）经销商渠道——
能量有多大，结果就有多大
经销商渠道的发展规模，根据经销商本人的理论水平、公关能力、技术高低、经济实力以及所采取的经营形式不同而不同。但从总体上来说，经销商渠道发展的过程大部分会遵循一个规律：由多个小品牌代理到单一品牌代理再到多品牌营销公司代理。
历史现象——天下大事，分久必合，合久必分。
生物进化论——事物总在发展变化中，变化是永恒的，但最后的结果是一定的：能量有多大，结果就会有多大。
就像万事万物一直在不断发展运动一样，经销商也在不断发展变化。一个经销商，如果总是墨守成规，不求突破，总有一天会被市场淘汰。
从一个自然人的个人发展轨迹来看，如果这个人选择了做经销商这个角色，必然要经历一个从小到大，从不了解市场到了解市场，从不精通营销管理到精通的过程。在这个过程中，如果这个人有足够的魄力和耐力，其经销事业就会从小到大，从弱到强，越做越好，如果还能充分利用个人的商业信誉、人品及经济实力，集合多家品牌企业的产品、品牌知名度、市场推广力度，再结合个人人力、财力和在当地市场独一无二的人脉优势，就能一举将经销事业推向高峰。如果这个人的经济修养及资本运作能力足够高，其经销事业还会走得更远。
当然，如果经销商本人资质不够，或者做事不够敬业，就会在经销商发展的第一阶段止步不前。
B服饰是广东省一家专业裤子生产企业，公司专营中档男、女裤，10多年来一直坚持大区代理制营销模式，并将该模式发展到极致。
B服饰山东代理商李总是一个典型的中国式经销商代表。他最早经营B服饰的店是一家夫妻店，一晃5年过去了，5年来，B品牌在飞速发展，从最初的小品牌发展成为国内较知名的品牌。B品牌产品的销售收入在李总经营的全部产品中占了50%以上的比例，他的员工也由最初的夫妻俩发展到10多名，经营场所也由最初的一间门面发展为两间，而且还专门租用了较大的仓库用于存放产品。
后来李总发现，虽然B品牌以外的其他品牌每年都有一定的销量，但扣除各项管理和经营费用以后，所得利润少得可怜，与付出比较，无论是投入的人力，还是用于支付店面和仓库的费用，都是B品牌的数倍。再加上B品牌正在全国推行正规化管理，对只经营B品牌产品的经销商给予政策支持。反之，如果经销商采取以往的经销方式，在多家品牌上平均用力，B品牌将考虑重新寻找新的合作伙伴。在种种现实面前，李总终于痛下决心，舍弃B品牌以外的其他品牌，全力经营B品牌。在一年内，B品牌在山东全省的销售额提高了一倍多，利润增加了两倍以上，李总一跃成为山东省屈指可数的服装经销商。国内众多有名的大品牌服装的业务人员都主动找到李总，开出特别优惠的条件，希望与其合作。在这种情况下，李总只要在当地支起一个摊位，就会有多家知名品牌同他合作，而且在货款方面更为宽松，有几家竟然开出了等货品销售完后再付款的条件。如此好的机会，李总当然不会坐失良机，终于在自己职业生涯上迈出了关键的一步。
