①要对360度绩效考核的具体实施过程加强监控和质量管理，实施标准化管理。如果实施未能完成，则整个结果都可能无效。
②统计考核信息并报告结果。
③对被考核者进行如何接受他人考核信息的培训，这可采用讲座、个别辅导等方法进行。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，特别要让员工体会到，360度绩效考核的结果最主要是为改进工作绩效和发展职业生涯规划提供建议的。
④企业管理部门针对反馈的问题制订行动计划，这个环节可以请咨询公司独立进行信息处理和提供结果报告。这样做的优点是，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但企业的人力资源管理部门应尽量起到主导作用，因为每个企业都有自己特有的问题。
(4)反馈面谈。
这个阶段要确定进行面谈的成员和对象，并注意将考核结果进行有效反馈，帮助被考核者进行绩效改进和职业生涯规划。
(5)考核效果评价。
①确认执行过程的安全性。由于360度绩效考核中包括了下级、同事和其他人员的评价，所以要检查信息收集过程是否符合考核的要求。同时，在信息处理时，还应充分考虑不同信息来源的评价准确性的差异。
②评价应用效果。客观评价这种方法应用的效果，总结考核中的不足，为下次考核积累经验，从而使考核系统不断完善。
2.360度绩效考核与其他绩效考核方法的比较
很显然，360度考核不同于传统的、仅凭上级判断直接就作出结论的1度考核。1度考核可能存在着以下不足：
（1）直接上级的个人偏见将无法消除。
（2）政治倾向、个人好恶的因素将不可避免。
（3）如果被考核者的直接主管缺乏对被考核者的观察与了解，所掌握的信息是不具体的，则考核的结果既不准确也无客观可言。
（4）主管也许不愿得罪绩效不好的员工，也不愿意与这样的员工发生冲突。
（5）不同上级有不同的考核风格。
360度考核方法弥补了传统考核方法的不足。表31是360度考核方法同其他绩效考核方法优、缺点的比较。
表31360度考核方法与其他绩效考核方法的比较
评价技术提供反馈
和指导分配奖金
和机会最小化
成本避免考评
错误
强制分布法不好不好或一般好一般对偶比较法不确定不好好不确定行为观察量表一般一般一般好等级考评法一般一般好一般行为锚定法好好一般好
目标管理法非常好不好不好好关键事件法不确定不好好一般360度考核非常好一般一般非常好
360度考核强调的是多角度和有效沟通，不懂沟通的管理者是不可能领导一个高绩效的团队的，再完美的考核制度都无法弥补因经理和员工缺乏沟通而带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。
操作要点
使用360度考核方法时需要掌握：
360度绩效考核的程序
360度绩效考核与其他绩效考核方法的比较
通用电气公司之所以经营有道，人力资源的科学管理功不可没。360度绩效考核是通用公司的一大特色，每个员工都要接受来自上级、同事、部下及客户的全方位考评，考评大约由15个人分五个阶段来进行。考核标准就是评估员工在工作中是否按照公司的价值观行事。
（第四节）确定企业适用的绩效考核方法
企业设计的绩效考核制度完善，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但是为什么考核制度还是迟迟难以落实？究其原因，还是“环境和土壤”的原因，没考虑到企业自身的文化、氛围和发展阶段等因素。
1.不同企业有不同的企业文化
不同的企业文化需要不同的绩效考核制度与之相适应。企业文化是在长期运作中逐步形成的群体意识以及由此产生的行为规范。所以每个组织都会有它独特的文化，这种文化往往是通过组织运行和员工行为体现出来的。
企业中一般会同时存在两种意义的组织文化：一种是职能型文化，又叫纵向文化；另一种是流程文化，又叫横向文化。
职能型的工作文化更强调明确的结构与职责、严格的汇报关系；绩效考核比较注重结果和产出，通常采用“强制性排序”来区分绩效；考核主体多由员工的直接主管进行，强调员工对上级负责，对工作目标和责任负责。而流程型文化强调的是以客户需求为导向，多采用的是以团队为基础相互配合的工作结构；绩效考核不仅关注结果，也强调对客户产生直接影响的行为，一般采用360度考核方法；强调员工对顾客满意和团队目标的实现负责。两种类型文化的具体比较见表32。
表32职能型文化与流程型文化的比较
职能型文化（纵向）流程型文化（横向）
决策制定由职能需要决定。决策制定由客户和流程需要决定。
各职能部门间联系较少。各职能部门间广泛联系。
大多数人只知道自己职能部门的情况。员工知道组织总情况及有合作关系的部门的情况。
职能部门间有对立关系。职能部门是合作伙伴。
某一职能部门的考核与其他职能部门无关。考核反映了部门对客户的贡献及对整个系统的贡献。
某一部门运作与其他职能部门无关。某一部门只有在整个组织运作良好时才有好的绩效。
只有工作结果被考核管理。结果和过程都被考核管理。
只有出问题时才检查系统。不断分析改进系统。
各职能部门间不共享信息。各部门共享彼此有利信息。
部门主管不许员工和其他部门员工直接商议以解决问题，要层层上报。部门主管鼓励员工与其他部门员工直接商议以解决问题。
普通员工无权参与决策，或只能参与与自身相关的问题。各层都有跨职能组，频繁讨论重要问题。
员工因对职能贡献被奖励。员工因对组织贡献被奖励。
2.企业不同的发展阶段要有不同的考核方法
在不同的发展阶段，企业也需要不同的绩效考核制度与之相适应。1983年美国的奎因和卡梅隆将组织的生命周期简化为四阶段：
（1）创业阶段。
①公司创建者多为技术人员或市场人员，注重以技术或市场为导向，并不重视管理活动。
②企业分工较粗，无正式的、稳定的组织结构。
③通常依赖适当的报酬或分享股权来报偿每日长时间的工作。
④要靠创业者亲自监督，控制企业内部活动。
⑤企业往往没有成文的规定或无需建立绩效考核制度，考核由创业者自己承担。
（2）集合阶段。
①建立了按职能划分的组织结构，员工有较明确的职责和分工。
②一些主要的管理制度建立起来了，如财务、销售、生产管理有了相应的管理制度和规定。
③员工的绩效考核制度和工作标准正在逐步建立，部分人可以代替创业者直接实施监督。
（3）正规化阶段。
①实行分权制的组织结构，将日常经营权下放到较低的管理层来行使。
②高层主管主要从事战略、重大财务、人事等方面的决策以及处理公司的例行性事务。
③组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全并得到严格执行。
④对员工的考核和激励，不再仅凭领导个人的感情或印象，而是依靠正规、客观的考核制度和奖惩制度。
（4）精细阶段。
①采用矩阵式的组织结构。
②团队工作方式大大丰富，公司除了固定的职位外，还出现了大量基于流程和团队要求的角色。
③公司的绩效评价不仅是关注员工的个体绩效，更强调团队绩效，并逐步形成基于团队的绩效评价制度与规范。
由于不同企业所具有的不同文化氛围以及同一企业所处的发展阶段不同，会有不同的绩效考核方法与之相适应，所以管理者应充分分析企业的自身特点和所处环境的变化，选定真正为企业所需的有效的绩效考核方法。
操作要点
确定企业适用的绩效考核方法时要注意：
不同企业有不同的企业文化
企业不同的发展阶段要有不同的考核方法
（第五节）把握绩效考核在小企业中的“度”
优胜劣汰是自古以来考核的目的和结果。而绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，其意义远不止于淘汰或晋升被考核者，更应有激励与引导的作用。
无论以何种形式出现，绩效考核都无法完全消除它所引起的被考核者的紧张甚至反感，所以，绩效管理往往是“最难啃的一块骨头”。尤其是在小企业中，要将绩效考核的“尺度”把握好尤为重要。
1.小企业绩效考核的特点
（1）小企业的领导者是“大管家”，种种权力集于一身，他的行为方式和领导风格基本上决定了企业的风格。企业领导人的个人色彩较浓，往往缺乏制度观念，对下属的业绩考核具有主观性和随意性。这是由企业初期的特点决定的。
（2）小企业中特别是民营企业，由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的必需，所以完全以业务量或销售量衡量员工绩效。至于其他方面，如员工对企业文化的认同、员工的道德以及自我学习和能力提升等都被忽略掉了。
（3）小企业人员少，管理结构扁平，人与人之间可以便捷地面对面沟通。企业往往有较浓厚的“家”的色彩，人情味较重，而理性的味道较淡，在绩效考核中容易出现不客观的现象。
小企业指规模在80人以下，业务部门较为简单、实力较弱的企业。
（4）小企业的制度和流程不完善，同时企业在激烈的竞争中又要随时应变甚至进行大的战略调整，是在变化中生存，所以类似目标管理等先进管理方法很少能在小企业中推行，从而使得绩效考核难以有据可依。
（5）小企业的管理者难于做到把企业的绩效考核不仅用于检验员工的工作成果，而且用于帮助员工发现工作中的不足，及时调整改进以提高绩效。
2.把握好绩效考核的“度”
对小企业而言，既不能令考核过于复杂，又不能没有科学的程序和制度，这之间需要把握好“度”。
（1）无论制定何种考核制度，都要避免“书本制度”或“完美制度”。制度不是快餐，不要一次性消费，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，但也要斟酌程序的易行性。“太完美”的制度会难以执行。小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
（2）对小企业而言，绩效考核的作用应更偏重于激励。企业可结合绩效制定相应的薪酬体系，让考核结果直接与员工的绩效挂钩。当员工看到考核带来的好处时，制度的推行才能顺利。这里还需要准确把握考核内容的全面性和考核指标的重点性。小公司考核指标中的业务指标，如销售额、利润、市场占有率等的权重尽量大些，而一些个人素质、能力、价值观等方面的指标权重则可小些，但也须有所体现。
（3）由于小企业时常处在变化中，所以绩效考核的内容和指标体系不能一成不变，要反映企业的重点和变化导向，但考核制度在一个战略时期内又应保持稳定。因此，小企业可借鉴一些比较科学的管理方法，结合实际情况利用。
（4）一定要进行考核后的面谈。有的小企业主管认为，考核应简单高效，将结果公布出来就算完事。然而绩效考核的功能之一就是帮助指出考核期工作中出现的问题和不足，指导员工修改工作计划，提高工作效率。所以，考核后面谈是必不可少的。小企业可以根据自身特点，采用不同的面谈方式，如果时间紧业务忙，也可抓住与员工业务沟通的空隙，了解员工对绩效考核结果的想法，随时掌握他们的工作状况。
（5）做好公司领导人的说服工作。在小企业中，任何制度的建立和变革最强的动力还是来自公司领导人，所以要让他认识到，不能仅靠印象、关系来评判员工绩效，公平的考核制度对公司成长必不可少。
（6）作好制度设计前的宣传和动员，建立考核监督机制。推行考核前应进行充分调查，使员工认识到绩效管理的必要性，倡导考核面前人人平等的原则。
总之，小企业的规模、技术、实力都处于成长期，复杂而且成本高的管理系统可能不太适合，所以评估系统的宗旨应是重效果，重可行性。它的制度设计、考核方法应以小企业的实际情况为出发点，尽量做到实用、高效，切忌复杂而不实用，或千篇一律一个模式。
操作要点
小企业的绩效考核要注意：
明确小企业绩效考核的特点
把握好绩效考核的“度”
（第六节）绩效考核的有效实施
绩效考核的有效实施不是一蹴而就的，它需要精心地准备规划，例如进行考核前的动员和培训、实施目标管理、选择适合的考核方法、避免在考核中出现的种种误差，以及掌握考核中应把握的有效规则等，对于我们实施绩效管理都是相当重要的。
1.考核前的动员
为了使绩效考核得到全体员工的理解和支持，在绩效考核之前一定要进行有效的、有针对性的宣传动员。
（1）向员工宣传绩效考核的科学性。
（2）绩效考核的目的和意义。进行绩效考核并不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工在工作中表现出来的长处、短处，帮助员工提高能力，改进绩效。绩效考核的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发和能力提升。
（3）绩效考核的公正性和方法的合理性。绩效考核要以确认的事实和可靠的材料为依据，自始至终坚持以公正为原则，并赋予员工申诉的权利。
（4）帮助员工了解绩效考核的有关纪律和要求，明确整个绩效考核的流程和运作程序。
只要让员工明白考核双方是一个利益和责任的共同体，是要共同进步、共同成功的双赢结局，那么员工就会接受绩效考核，并积极参与到绩效考核中。
2.考核前的培训
考核培训应包括对管理人员的培训和对员工的培训。
(1)对管理人员的培训，可以提高管理者的业务能力，力求减少考核中人为的非正常误差。培训的内容一般包括：
①培养正确的态度。提高管理者对绩效考核及其意义、人力资源管理和考核关系的认识。
②提高专业知识和技术水平。
第一，目标设定和工作计划，其中包括业绩衡量制度的建立。培训不仅仅包括“技巧”方面的问题，还应包括激励问题和相关的人际关系技巧。
第二，管理工作环境——协助寻找克服制约因素的方法。
第三，理解能力、行为范围——在组织中使用的特定能力或行为范围。
第四，收集绩效信息和进行绩效衡量——目的、目标、结果和行为。
第五，提供反馈和对反馈作出接收、应答。
第六，检查、确认业绩产生的原因——区分个人因素和系统因素。
第七，讨论和指导员工的发展。
第八，进行正式和非正式的业绩检查。
(2)对员工进行培训，一方面可以加强员工对绩效考核重要性的认识，另一方面可以提高员工有关绩效考核的综合技能。同时，培训将有助于公司绩效管理制度内在化，形成一种支持绩效管理的良好公司文化和工作氛围，把推进绩效考核与组织发展内在地联系起来。
对员工进行绩效管理培训的内容如下：
①参与目标的设定——工作目标和开发目标。
②理解能力、行为——在组织中使用的特定能力。
