万科立即在深交所网站发布公告称，经公司董事会同意，批准公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发；批准公司在净支出额度人民币一亿元以内参与上述工作；上述费用将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。王石就是在万科发展得顺风顺水的时候，面临国家遇到大灾难的时候，没有危机意识，不经意中给万科带来了一场突如其来的“灾难”。当然万科不至于从此倒下，但至少在大众心目中的形象和地位已经大打折扣。
前几年在空调市场风光无限的宁波奥克斯，现在上了首批浙江省信用破产企业“黑名单”，为什么明星企业会遇到这样的问题呢？这源自企业缺少深深的危机感，盲目的多元化。奥克斯汽车、奥克斯手机、奥克斯地产，导致企业资源消耗殆尽，缺少核心竞争力而功亏一篑，奥克斯汽车没有卖出几百辆，就宣布破产了。为什么一路高歌猛进，却最终亏损连连，草草收场呢？原因就在于盲目的自信，缺少危机感所致。
在主业还没有做强做大做精，市场地位还不稳固的同时，却指望把手中的一个鸡蛋放在几个筐子里，并且都能孵出金鸡来，这往往是不现实的。
当年，无比强大的日本八佰伴集团的倒闭，告诉我们一个真理，没有危机意识，盲目的扩张是十分危险的：
1991年，八佰伴盈利处于高峰期，有5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利急速滑落。1995年起，八佰伴更出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，整体开支不断增加，存货数量不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴唯有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。正所谓“天有不测风云，人有旦夕祸福”。作为市场生态链上的一环，无论你是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。正如盛大陈天桥所说：“我现在80%的时间和精力是用来应付各种各样的风险，而不是像公司成立初期花这么多的时间和精力钻研业务。我当的不是CEO，而是首席风险官。做企业就像去西天取经，一路上会碰到各种困难。你得有唐僧的执着、孙悟空降妖伏魔的本领、猪八戒的坦然和沙和尚吃苦耐劳的精神。”如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题，也是每个企业必须正视的挑战。
英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言：“预防是解决危机的最好方法”。未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。
雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司所生产的食品，尤其是速溶咖啡，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，“一命呜呼”。当时世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于雀巢的决策者拒绝考虑舆论的批评，依旧我行我素，加上竞争对手的煽风点火，1977年，一场着名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，并批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。对此，雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更为猛烈的抨击。
危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。如今，回头细想，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在雀巢公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。
更为不幸的是，它不能正确地对待社会活动家的批评建议，雀巢公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题也采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。
做勇于创新的中层
在市场竞争激烈、产品生命周期短、技术突飞猛进的今天，不创新，就会灭亡。如果一位中层领导希望成功，就要主动创新，而不是跟在别人的后面。而一个优秀的组织，也必然需要一批主动创新的中层领导。着名的海尔集团，它之所以能有今天的成就，与拥有一批勇于创新的中层领导是分不开的。
在今天，创新是企业生存的根本，是发展的动力，是成功的保障。自主创新能力是企业实现跨越式发展的第一步。
1996年8月28日，福田汽车在北京注册成立，“百家法人造福田”的故事在中国汽车工业界被传为佳话。“百家法人造福田”是福田汽车“集成知识，链合创新”的典型。福田汽车一直走着自主创新的道路，突破一道道难关，研发出一个个新产品新技术。2005年11月，在4800米的昆仑山口，福田汽车工程研究院4名工程师在进行高原地区的启动、爆震、驾驶性试验——标定试验。在这样的山顶，气压只相当于平原地区气压的一半。不仅如此，由于气压的稀薄，人呼吸困难，甚至可能有生命危险，所以参加标定的人员一定要带救心丸。而在这种环境下要完成一次标定试验需要3个多小时的时间。就是在这样恶劣的条件下，既没有国外标定专家指点，也没有跨国公司的工程师帮助，他们自主完成了各项标定的试验，达到了设计要求。
亚洲客车周世界客车联盟年度大奖典礼爆出一个特大新闻：福田汽车公司首次作为客车企业参加世界客车亚洲分会，同时获得本届大会“最受关注企业奖”和“最佳环保车奖”，一举成为本届客车展的大赢家。颁奖典礼结束后，世界客车联盟副总裁兼董事MarcDeigens先生接受北京电视台采访时说：“我对福田汽车还不太了解，只知道是一个生产卡车的着名制造商，这次其旗下欧V客车的质量和技术等达到如此高的水准，令人惊讶！”这一成果的取得正是由于不断的创新，使福田汽车硕果累累。
一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。利润是收益的一部分，在收益一定的条件下，企业再怎么提高劳动生产率总有一个相对的上限，即老产品的利润率在达到一定值后就不大有可能提高。所以，企业要强大，也必须进行把创新作为企业的基本战略。
作为市场经济主体的企业，面对瞬息万变的竞争环境，尤其需要创新，从“变”中搜寻规律，追求长久的发展。
在上世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚十余载，但随着时代变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能降耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应和日趋紧迫的环境治理的客观要求。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能降耗、小型轻便的汽车，在上世纪70年代的石油危机中，后来居上，使福特汽车公司一度濒临破产。所以，福特公司前总裁亨利·福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。”
要创新就要有制度的支持，很多世界级的大公司都有自己的一套鼓励员工创新的方法。比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有28个月，不创新就灭亡。”创新——创新——再创新是微软致富的全部奥秘。
本田公司希望员工表现自己的创新能力，自行想办法解决问题，设计出更有效的工作方式。合理的建议一旦被采用，公司会拨给开发经费和人员。本田公司不遗余力地开发员工才能的做法不仅为公司创造了可观的效益，而且使员工真正地爱上了公司。他们通过“工作轮调”的方式对员工强化创新能力培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工，并促使员工在不同岗位轮换中激发创新的灵感。
市场竞争从来就是残酷的，要么领先，要么就被淘汰出局。苟延残喘的灭亡只是一个时间问题，不在奋发中生存和发展，就在僵硬中奄奄一息。在这个市场遭遇危机的时候，“无动于衷”和“麻木呆板”是危险的。唯有充满激情地创新，才能在这个危机重重的行业中看到一线希望，给自己留有一席之地。
诚然，创新不仅是团队发展的源泉，也是团队生存的基础。有远见的团队领导应该需要创新也欢迎创新，作为团队的管理者也要勇于创新、不断创新——这些观点本身并没有问题，真正的问题出在我们究竟该如何创新？把创新当成管理工作的目的可行不可行？
稍微冷静地分析，就可以发现：任何创新活动，本身都同其他任何活动一样，有正面和负面两种效应。如果选择不当或者实施不当，其负面效应会超过甚至远远超过正面效应，反而给团队带来意想不到的危害和损失。此其一。其二，所谓物极必反，过度强调创新、追逐创新就会偏离创新的目的和方向，甚至走向创新的反面。如同热情对于人的生命非常可贵，但过度的热情对于人的生命也非常可怕和有害一样，过度的创新行为对于团队也会产生同样的负面效应。其三，一般团队人员的素质都参差不齐，一味地鼓动创新，不注意一些“后进”员工的感受，这样很容易引起下属的反感，以致造成下属不买管理者的账、不与管理者配合，甚至刮管理者的脸皮，拆管理者的台，管理者一腔美好的创新热望得不到响应，反被人所孤立，只落得郁郁寡欢，最终什么创新愿望也实现不了，还丢失了必须具备的人际关系。
所以，作为中层不能简单地将头脑中的创新想法等与团队中的创新实践等同起来，更不能只为创新而盲目“发烧”。而是要以一颗平常心对待创新，主要的思维和精力应该集中在团队的正常运营和健康发展上，不要让自己和团队为创新而创新。
第一，最好的中层领导必然是具有魄力的干部，面对创新的阻力，不会逃避，而是想办法来解决。第二，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急。第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于每一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。你必须学会不厌其烦地说服员工。综上所述，无论是技术的创新还是制度的创新，都需要中层干部实事求是地根据单位需要来进行，既不能逃避责任，也不能盲目改革。最好的中层是主动创新的中层，他们善于在创新中找到发展的契机，为自己和企业带来最大的成功。
怀有高效能思维
优秀中层领导不但是管理者，更是艺术家。那么，衡量一位中层领导是否优秀，有一个重要的标准，即是否有高绩效思维。企业管理专家彼得·德鲁克有一个着名的观点：“在制定任何决策、采取任何行动时，中层领导必须把经济绩效放在首位。他只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”
另外，德鲁克在其着作《卓有成效的管理者》中，更是用了整本书的篇幅，阐述了管理者首先要对有效性负责：管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。这句话无疑给所有的中层领导都敲响了警钟，它时时刻刻告诉我们：优秀中层必须有高绩效思维！二战时期发生的一个故事，最能说明这个问题。
苏联军队准备在利沃夫方向实施重点突击。为了转移德军的视线，减轻苏军在主要突击方向上的压力，苏军几个集团军的指挥官在一起商讨把敌军从主攻方向上调离，以分散敌人的兵力部署。围着长会议桌，指挥官们提出了一个又一个方案，可是由于种种原因，一个接一个的方案都被否决了。最后，少校瓦里特献计道：“我只需30个士兵和30辆汽车就足够了。”当瓦里特少校轻声地这么一讲，许多指挥官们都向他投来了怀疑的目光。可是，当他把自己的具体方案陈述完毕后，大家又都觉得可行了。第二天晚上，德军的夜间侦察机在斯塔尼斯拉夫地区，突然发现了一支悄悄行动着的苏联军队。
于是，侦察飞行员把侦查结果报告了上级。上级命令：紧密侦查该地区。第三、第四天晚上，侦察机加强了对斯塔尼斯拉夫地区的侦察。几天来的侦察表明，苏军部队的确在秘密进行转移。情报自然汇总到了德军指挥部。指挥官们立刻召开了敌情分析会，大家一致得出结论：斯塔尼斯拉夫地区一定是苏军的主攻口，必须进行重点防御。很快，在利沃夫地区执行防御任务的一个德军坦克师和一个步兵师接到命令，调往斯塔尼斯拉夫地区布防。
但是，他们被瓦里特牵着鼻子走了。因为瓦里特的方案是：仅仅派十八集团军的30个士兵，组成两个15人的小分队，各带手电筒，并分乘汽车，模拟了机械化部队利用夜晚向集中地域开进的动作。当德军侦察机出现时，他们向天空打开所有的手电，吸引飞机的视线，而当德机飞临“行军纵队”上空时，又故意全部熄灭手电，以给敌机一种躲避对方侦察的错觉。德机飞过后，“行军纵队”再一齐打开手电，继续模拟机械化部队的开进动作。如此这般的几个回合，德军果然中了圈套。
用30个人就成功牵制了德军两个师，不得不说是一笔本小利大的买卖。在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视。那么是否能以最低的投入，换取最有效率的结果，将是老板考察一个中层领导是否合格、是否有发展前途的最重要标准。一位中层领导，更多的是承担着一个团队的成败荣辱，因此，他不仅扮演着领头羊的角色，更扮演着指挥家的角色。领头羊是身先士卒的，路上有荆棘，它会第一个为群羊开道；前面有岔路，它会凭经验作选择。正因为它永远站在第一线，所以是最具威望的。指挥家是善于作战的，他必是高屋建瓴，看清大局，即使面对千军万马，也从容不迫，指挥若定。因此，一流的中层领导，既是领头羊，更是指挥家。
