然而，有调查显示，76%的中层领导在其管理的队伍里都不甚得人心，很少有人支持。由此看来，并不是你成为企业的中层，你的影响力就会应运而生。这就要求中层必须具备多种能力才能够让自身散发出令人折服的魅力。这些能力包括：有效并以负责的态度运用权力的能力；对员工在不同时间和不同情景下采取不同激励措施的能力；通过某种活动方式形成一种有利的气氛，以此激励员工并使员工响应的能力。
还要考虑的一点就是，在很多时候，员工有着自己的思维方式和解决问题的方法，虽然你认为这样的做法有很多需要改进的地方，但他本人却相当执着。让员工站在组织层面去思考一些问题的确有些困难，例如这个订单只要公司能再给一点折扣就可以了，可为何不能？你需要帮助他走出某些误区，从不同的角度看待问题，甚至为了让他变成一个更值得委以重任的职业人，你还需要帮助他养成某些优良的职业素养。那么，你如何使他改变呢？
有人都认为，影响力是为了让别人去做自己想要他们做的事情，但却总是事与愿违。那是因为每个人都希望被尊重和重视，最重要的就是别人要尊重和重视自己的思维方式，并且没有人愿意做一个完全没有思想的听从者，换句话说，影响一定是双向的，如果你想成为有影响力的人，你应当以开放的心态与你的员工沟通，对于他们说的话，不能左耳朵进右耳朵出，要真正听到心里去。
首先，中层领导要找到他们的逻辑思维方式。每个人都有自己的逻辑，如果你追溯人们行为的后果，问自己为什么有人会那么做，为什么同样是获取一个新客户，有的人愿意直接拜访，而有的人则总是愿意侧面迂回，那么你就会找到支持他们做出那种行为的理由，那就是他们思考问题的逻辑。要想成功施加影响，就要走进他们的思维，就要有思想的交流，否则就是你讲你的，他想他的，你的影响就如石沉大海，收不到任何反馈。
其次，中层领导要设法找到共同的目标，只有在共同目标下才有共同的利益出发点。如果我们能够通过与他人的关系来满足自己的需要，那一定是因为我们和他人有着共同的目标。而有时很不幸，只有在一方已经改变了主意，而另一方还抱着旧想法不放时，我们才意识到双方曾经共同的目标是什么，而此时它已经不复存在。
在企业管理学中有一个概念——心灵契约，指的是在员工和其组织之间所进行的没有被说出来的交流。有这么一个组织，氛围很轻松，很少辞退员工，保障和福利措施很完善，大家经常会聚在休息室里交谈，在这里工作的员工颇有安全感，即便工资相对低一些，大家也不介意。而当一位中层领导实施改革，对员工加强控制时，员工就觉得自己好像是在超市中被少找了钱一样。由于从未有人清楚地意识到自己与组织之间曾存在一种安全的心灵契约，人们把不满都集中在低工资上——而这在以前根本不是问题，现在也不能算是问题，但却在某种程度上成为人们发泄不满的借口。
亮出你的威信
作为企业的中层领导，要有效地实现其管理效能，不仅要有权力，而且要有威信。威信是中层领导表现出来的品格、才能、学识、情感等对员工所产生的一种非权力影响力。人们常常把中层领导的威信视为“无言的号召，无声的命令”。中层要成功地管理部门，必须要有威信。
威信是中层开展工作必备的一种内在力量，威信高的中层领导必定具有坚实的员工基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应。反之，威信不高的中层开展工作便会时不时遇到下属的阻力与压力。有一位颇有见地的中层领导在研讨会上说：“在企业管理中，众所皆知的成功中层领导，无一例外都具有特别的人格特质，他们处处展现出成功者的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，他浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领企业屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的中层，而且也可能完成许多不可完成的任务。”
成功的中层领导都十分珍惜在下属中的威信，他们注重保持与员工的密切联系，注重树立良好的自身形象，练就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，中层领导树立威信的方式方法、风格特点各有不同。
没有威信的中层领导，是非常不称职的管理者。因为，普通员工只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。中层领导不然，威不立就不可能有任何作为。有人用中层=实力+威信来概括中层领导的特征，突出了实力与威信是构成中层能力的要素。许多人总是强调，中层的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的中层除了拥有超群的实力，还需要威信。
成功的中层领导，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。一个人之所以为他的公司卖力工作，绝大多数的原因是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。那么，中层领导如何树立自己的威信呢？
1．征服功臣
在一个企业里面，往往有一些工作经验、见多识广的功臣，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。他往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的中层来管理自己。所以，他们很可能摆出一副对你鄙视的态度，而其他的员工也唯他们马首是瞻，所以要想服众，请先从征服功臣开始。
征服功臣的方法非常简单。一方面功臣往往自持经验丰富，所以你不妨给他戴戴高帽子，满足他的虚荣感。另一方面他们往往认为你是外来人，有抵触情绪，你不妨和他来个“推心置腹”的交流，用沟通的方式打消他的敌视，由此二招，摆平这些功臣足也。
尹长功是一位新上任的部门经理，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于尹长功的资历不深，现在的地位凌驾于一些功臣之上，“抢”走了顺理成章应归他们所有的地位。因此当他上任后，有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些功臣们对他更是视若无人。
尹长功深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于功臣开始。一日，尹长功交给一位功臣制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。尹长功看到，这位先生甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。尹长功觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，尹长功约了这位先生到茶馆坐坐，尹长功亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，尹长功先是大谈特谈从别人那听到的关于这位先生的光辉业绩，又是自叹弗如，又是谦虚表示要向他取经，五分钟后，这位功臣就有点不知天南地北了，对尹长功的警惕性也消得差不多了。此后，尹长功还和这位功臣谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等等。总之，尹长功推心置腹地和他聊了很多。
第二天，尹长功一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着他交上来的月度计划。看来，要征服功臣，一要“拍马屁”，二要和他们的沟通。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑就赢得了更多下属的心。而且，作为中层领导一定要积极听取功臣们的意见，甚至有时可以将他们当作顾问，让他们感到自己的资历和意见备受“后生”重视。
2．展示执行的决心
执行力是一个非常重要的问题，中层领导立新规矩是必然要做的事。但不同的是，有的新规矩很快成为一纸空文，中层领导也很快威信扫地；也有的新规矩很快便深入人心，成为真正的标准。何以如此迥异？藤文英颇有独到之处。
藤文英到公司不久，照例重新明确了部门的规章制度，并且做出了奖惩办法，并照例要求“立即执行”。但藤文英已隐约感觉到，下属并未真正意识到他要强化规章制度的决心，并且有看他笑话的意味。有一天，藤文英自己故意违反了自己刚定的新制度，事后马上公开，并对自己的这一“错误”做出了惩罚。藤文英认为：必定要有牺牲者，才能有以儆效尤、前车之鉴的效果。一个制度的确立，并不能显示出它的威慑力，而只有在有违规现象时坚决“依规惩处”，才能真正让人信服。但拿谁开刀，都会得罪下属，尤其对于新上任的领导，那何不拿自己开刀？于是藤文英采取了这个办法，而且果然起到了好效果，后来没有人再敢“以身试法”了。
3．坚持原则
在一个企业，中层领导树立威信是必要的，但威信并不是让人惧怕，而是让人自觉地信服。作为中层，你应该以温和的态度和下属接触，但对于原则问题一定要秉公办事。对于下属，应该始终贯彻既严格、又温情的领导态度。比如下属发生严重错误时，一定要根据规章予以处理，但之前一定会第一时间找下属进行深谈，既要批评错误又要帮助他，尽可能了解下属的需要以防再发生类似事件。在交谈中，更多是站在下属的立场上，为他考虑和帮助他解决问题，而非一味批评，并且要始终贯彻“对事不对人”的原则。
