为了解决农村职工子女就业问题，每年要指标而跑到北京国家计委要特殊指标来解决职工的农转非。当时有1/3的职工是农村户口，子女是农村人，因为那个时候招工，不招农村户口，要招非农村户口，所以农转非后就可以招工就业了。本来厂里有岗位要招工的，但是招不到，由于非农业户口就招不到。农转非解决了职工的子女和职工家属五百多人。
那个时候农村职工一到农忙要请假回家，春天要请假回家栽秧，秋天要请假回家收割。他一请假我这个班里面就少人，这就影响了生产。为这事我们召开了农村职工的专门座谈会，讨论用什么办法解决这个问题，有职工代表就提出说：“邹厂长，你能不能给我们买两袋化肥，我们拿一袋请人做，拿一袋自己用，我们就不请假。”为什么？那个时候的化肥是统购统销，黑市太贵买不起，而且也买不到。我听了这个意见就与赤水天然气化工厂联系，在计划外支持我的肥料，我们一年拉几万吨化肥发给农村职工，终于解决了问题。
那个时候，工业两市要凭票，烟要烟票，肉要肉票，糖要糖票。职工供应的粮食要凭户口，凭粮食购买证，一半大米，一半杂粮，杂粮是什么呢？红薯干、苞谷子。职工拿苞谷子还要加工，还要长时间地火煨，影响了上班。有一天我去二车间，在一个班，三个员工过去了半个小时还没有上班，我就问班长什么问题，班长说不知道。我就站在那里等，等一个来了问他为什么迟到，他说我今天去买粮，买粮排队，排到我的面前已经到时间了，我就赶快回来上班了，我还没吃中午饭。第二个人说我去打苞谷子，人多，排队，加工完了回到家还要煨起火，煨苞谷煮饭吃了才来就迟到了。第三个同样是这个问题，你说不解决行吗？
厂委会通过研究去东北买大米，每个职工发200斤，这个问题就解决了。现在看吃点大米是个小事不是个问题，但在当时是个大事。
解决了这些问题职工非常满意，他们觉得领导心中有职工，从而促进了企业的和谐景象，大大地推动了企业的高速发展。
季克良在回顾和茅台酒厂40年的缘分时，多次提到一个事情：80年代初，自己还是生产科副科长。厂长邹开良利用到上海出差的机会，坐了好几个小时的船，到南通看望自己的父亲。
在一些研究者眼里，茅台酒厂被看做一没战略二没策略三没管理的企业。人情宗亲在他们看来，“太土了”，和管理八竿子打不着。这是一种不了解中国国营工厂在改革开放前30年状况的轻率判断。
的确，邹开良做这些事的时候，可能心态更接近家长，脑子里更多的是人情逻辑而不是管理逻辑。但管理也是常识，和当时的明星企业改革家相比，邹开良做的事情更符合管理常识。从效果来看，也是更有效的管理行为。
改流归土的亲缘宗族式管理能否再造企业忠诚？在80年代中期，“周、邹”时代的管理实践经受了第一次考验。
80年代中期，粮食连续丰收，政策允许，地方政府鼓励，全国县级经济体兴起了白酒热。酒镇茅台和整个仁怀县也出现了上百家小酒厂。这些酒厂的技术来源都指向茅台酒厂。来挖墙脚的人除了本地酒厂，有的来自遥远的新疆、河北。茅台酒厂当时的管理层也承认，厂里的工人和酒师有的打两份工，白天在茅台酒厂上班，晚上到小酒厂上班。有的自己私下开了小酒坊生产所谓“散装茅台酒”。1985年上半年，有10％的工人不能正常上班，工厂出现了自1978年以来第一次生产计划完不成的情况，还出现了成品酒甚至老酒失窃的现象。
但是真正的技术骨干并没有人离开茅台酒厂。从50年代开始担任生产副厂长的三个老酒师——郑义兴、王绍彬、李兴发，这时前两位已经去世，李兴发和王绍彬的徒弟许明德是生产副厂长，他们是小酒厂挖墙脚的重点对象。李兴发和许明德自己不去挣外快，还禁止自己的徒弟和徒弟的徒弟去挣。
管理层做了一个决定：脚踩两只船的，只能选择一只，坚决要走的给予除名。在一个月内，绝大多数外流的工人选择了忠诚。到了9月份，当年生产计划超额52.3吨提前完成。
茅台地方的这一轮酒厂热，最终也没有产生一个茅台酒的竞争者。一两年之后，酒师们又纷纷回到工厂安心上班。这个结果，放在80年代~90年代“国退民进”，许多国营工厂的掘墓人就是自己原来的员工甚至厂长的大趋势下面来看，更加意味深长。
经过了考验之后，宗亲社区式管理依靠良好的业绩得到了上级的尊重和认可。80年代~90年代，伴随扩大企业自主权的改革进程，大多数国营企业，提高经营活力的改革以“砸三铁”的三项制度改革为主线。以大面积下岗为代价换来新的契约式劳动工资制度。和这个走向相反，同时期的茅台酒厂奉行的却是“温情主义”管理哲学，虽然历经各种管理制度改革，在核心的质量本位制度必须维护的前提下，逐渐形成了自己独特的年功制和终身雇佣制。只要不犯错误，饭碗、交椅都还是铁的，只是工资变成了与岗位职级相对应，差距拉大到了近十倍。
为了解决“大跃进”之后的十几年累积下来的就业问题，80年代的企业改革中，退休制度是执行得最坚决的制度。有的员工确实需要继续使用，但又不能冲击这个制度的刚性，工厂发明了退休返聘的折中办法来解决人退休和技能不退休的矛盾。茅台酒厂是罕见的从制度上打破了这种刚性的例外。这个特殊政策形成了制度，至今有效。李兴发到了退休年龄不再担任副厂长，但当了正厂级的技术顾问，直到去世。酒师副厂长许明德和中专毕业但完全具备酒师资格的副厂长汪华退休多年，至今还在履行技术顾问职责、享受技术顾问待遇。对于拥有文化遗产级别专用技术的公司，这种变相的终身雇佣制度意义重大。按照大前研一的观点，终身员工是成功的秘诀，因为“这相当于你和企业结婚，和某个行业结婚”。除此之外，没有任何机会掌握真正的核心技术。
原本是权宜之计的决策，后来变成了制度性的特别许可。不光是老酒师，企业主要负责人也受惠于这个许可，摆脱了企业领导退休年龄一刀切的硬性规定。90年代，厂长邹开良延长任期3次，一直到65岁才把一把手职务交给继任者季克良，并且也有类似的年金待遇。十几年后，季克良年纪超过70岁，依然被要求延期任职。
伴随高级技术人员的年功制度，酒师制里面的学徒制也发生了类似“丁稚制度”的变化。
1972年和1975年，茅台酒厂在仁怀县招工共600人，大多数是初中和高中毕业的下乡“知识青年”。就中国普遍的情况来说，“文革”结束前就能进工厂上班的知识青年，比起还在农村务农的同学是幸运的，但比起同样靠推荐进入大学读书和几年之后靠高考离开农村的同学，他们又是不幸的。清代山西票号和日本商社的学徒之路可以一直通到获得“身股”，进入家族企业的股东队伍。除了少数时候（譬如70年代实行过的“以工代干”临时制度），中国国营工厂的管理制度中，不存在一个向工人开放的等级阶梯，除了取得专业文凭改变身份以外，工人没有通过年功和工作绩效上升到干部阶层的可能性。两个中学同学，一个被推荐进厂当了工人，另一个被推荐上大学。假若上大学的毕业后分配到同一家工厂，一般来说他很快会成为前者的领导，即使这个同学进厂还要早几年。这种情况非常普遍。而相反的情况却极其罕见。即便在以传统工艺为主的工厂和服务企业，也是这样。
茅台酒厂70年代的这两批年轻工人没有遭受这种时代的宿命。他们进厂当了学徒，要从最苦最累的杂活干起。但是年功制为他们搭设了从学徒到管理层甚至到企业家的晋升楼梯。难以打破的工人和干部之间的身份森严壁垒，在80年代的茅台酒厂却不打就破了。这两批学徒在工厂的层级中，随着年龄、能力的积累和才能表现，沿着一个开放的层级体系逐级上升，最高的达到了高层管理职位。晋升速度绝不比大学毕业的同龄人慢。与其他国营企业管理科层“知识化、年轻化”共同进程相比，90年代，茅台酒厂的管理科层呈现明显的年功特点，“年龄、厂龄”与职位相关度很高，在邹开良时代提拔的管理高层，全部是来自1972年和1975年两批学徒。目前的茅台集团党委书记、和季克良一起成为“中国非物质文化遗产——茅台酒工艺”传承人的袁仁国，就是这些学徒中间的一个。（对于一刀切的干部和工人“身份鸿沟“的障碍，茅台采取了联合高校办学的方法曲线解决问题。当然，进入这个班级学习，也是年功待遇的一部分）在2005年之前，茅台的高级管理层，除了董事长、总工程师季克良以外，基本上都来自本厂学徒。这种干部结构，在中国当代上市公司里面，不能说绝无仅有，也是十分罕见。
90年代，地处边远地区的制造企业兴起了总部搬迁热。在名酒厂中，交通最差的茅台酒厂也曾经面临是否迁厂的抉择，甚至已经在省城贵阳建好了20多层高的“茅台大厦”。最终结果是没有搬迁，“改流归土”的社区企业特质得以保存下来。
这中间没有“管理革命”，只有“常识回归”。21世纪之前“周、邹”时代的管理改良，是一个管理文化“改流归土”，工厂从他组织走向自组织、从单位走向企业的过程。
