库兹恩斯是一个优点和缺点都非常突出的人。他聪明能干，处事果断，善于交际；同时他又是一个性情粗暴、爱慕虚荣、自私自利的人；他工作起来却又精力充沛，雄心勃勃，且对汽车销售有着丰富的经验和独到的个人见解。他原来所在的公司因为他身上的缺点太多、太突出，一直没有重用他，使得他的特长无用武之地，让他觉得永无出头之日。来到福特公司之后，福特却能避其所短，用其所长，让他负责福特公司汽车的推销工作，并将其视为臂膀。结果，有了施展空间的库兹恩斯，很快推出了一种独特的推销方式，在各地轻而易举地建立了经销点。
由于福特公司聚集了大批的能兵强将，且公司能为他们安排最合适的位置，让每个人都能在自己喜欢的岗位充分发挥自己的才能，使得福特公司的发展日新月异。1913年，福特厂出车的速度为每三分钟一辆，但仍然有十几万辆的订货单无法供货。因为在当时的全国范围内，几乎每千人以上的小镇，都有一家福特车的代销点。1920年2月7日，福特公司所属汽车厂的生产速度达到每分钟一辆。到1925年10月30日，福特公司创造了10秒钟出产一辆汽车的世界纪录，达到了登峰造极的地步，让当时的同行望尘莫及。
福特公司能取得如此辉煌的成绩，得益于福特善于发现人才，并能根据不同人才的特点和愿望，扬长避短，为他们找到最合适的位置，让每个人的能力都得到最大程度的发挥，形成一股强大的力量，推动着企业不断发展。
心理学智慧
德尼摩定律告诉我们：任何事物都有一个最适合的位置，只有在这个位置上，才能发挥出它最大的功效。对一个企业的管理者来说，要根据每位员工的不同特点和喜好来合理地分配工作，把每位员工的工作积极性调动起来，让他们最大限度地发挥自己的才能。这样，企业的成功就指日可待了。
4、懒蚂蚁效应：各人各有优劣，取人之长，就会得其所长
日本北海道大学进化生物研究小组做过一个有趣的实验：
研究人员对三个黑蚁群的活动进行了观察，三个蚁群分别由30只蚂蚁组成。他们在观察中发现，大部分的蚂蚁都非常勤快地寻找并搬运食物，只有少数蚂蚁整日东张西望，一副无所事事的样子，这些少数的蚂蚁被称为 “懒蚂蚁”。
生物学家在这些“懒蚂蚁”身上作标记，然后断绝蚁群的食物来源。这时，有趣的事情发生了，那些平时忙碌勤快的蚂蚁开始一筹莫展，不知所措，而那些“懒蚂蚁”则活跃起来，它们“挺身而出”，带领蚂蚁群很快就找到了新的食物来源。
原来那些看似无所事事的“懒蚂蚁”们早已发现了其他的食物源。它们把大部分时间都花在了“研究”和“侦察”上，因此能发现组织的薄弱之处，并及时寻找补救措施，从而保证蚁群能够不断得到新的食物来源。
这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
勤与懒是相辅相成的，有时候“懒”也是一种生存的智慧，只有懒于杂务，才能勤于思考。在蚁群中，“懒蚂蚁”显得更为重要；而在企业中，能够注意观察市场、分析市场、研究市场、把握市场的人也更重要。
在激烈的市场竞争中，如果一个企业所有的人都整日忙忙碌碌，没有人能静下心来观察公司的内部经营状况、市场环境动态，企业就永远无法跳出狭窄的视野。找不到新的创意、新的出路，企业就无法对未来的发展作出长远的战略规划。
奇瑞汽车公司一直以“自主研发”为企业的核心竞争力，一步步走来，慢慢地在汽车行业崭露头角。而奇瑞公司最初的研发人员都是被其他公司淘汰出来的“懒蚂蚁”。
在当时，许多汽车公司在短期内追求巨大的利润，非常热衷于为一些跨国汽车品牌做加工装配。也正是这个原因，使得那些公司的技术研发人员不被重视，显得整日无事可做，慢慢地他们就被看成碌碌无为的“懒蚂蚁”。很多企业为了节省开支，提高利润，淘汰了那些所谓的“懒蚂蚁”。
而奇瑞汽车公司则与这些公司的想法正好相反，觉得这些“懒蚂蚁”都是公司不可或缺的人才，公司正需要他们，于是便抓住这一难得的大好机会，主动聘用了10多个集体跳槽的技术工程师，对这些被别的公司看作是“懒蚂蚁”的技术人员进行培养，并委以重任。这些所谓的“懒蚂蚁”得到重用后，非常积极地研发工作，并不断取得卓越的成就，也因此使得奇瑞汽车公司很快就在汽车行业站稳了脚跟，并慢慢占据不可替代的地位。
事实证明，一个企业要想稳健地发展，必须重视并培养一些“懒蚂蚁”。
南存辉是正泰集团的创始人，他最初只是一个修鞋匠，他的创业历程充满了艰辛，吃尽苦头，大家都认为他应该是一个事必躬亲的领导。可记者对南存辉的采访让所有人都颇感意外，原来他是一个真正的“懒蚂蚁企业家”。
南存辉认为，在企业的发展中，公司内部的具体事情应该由其他人去做，而不必企业家亲自去做。一个企业家真正的职能是用脑做事，而不是用手做事，他应该是一只懒于杂务的“懒蚂蚁”，而不是手脚不停的“勤蚂蚁”。
如果一个企业家整日像勤劳的蚂蚁那样忙个不停，他哪里还有时间去思考研究企业发展的方向和经营战略？如果把员工比作埋头拉车的牛，那么企业家就是抬头看路的人，埋头拉车固然重要，抬头看路则更不容忽视。凡是整日忙个不停的领导，都是不会管理的不称职的领导。真正的管理者，总是把许多事都交由下属去完成，而自己却轻松自如，因为他需要花更多的时间去观察市场的动态，研究企业的发展方向。
一次，南京市工商联组织了一个活动，邀请南京市科技局有关领导给南京民营科技企业作有关科技政策的讲解。南京未来十年信息科技有限公司陈家平总经理也参加了这次活动，其间有一些不错的企业提出了一些很初级的问题。陈家平总经理说，在座的各位在自己的企业经营中都取得了很好的业绩，都有很多值得我学习的地方。可能大家把太多的精力用在看得到的地方，而忘了在公司里养一些“闲人”。这些“闲人”是一些非常熟悉政府政策、产业发展、公关礼仪、项目申报等事项的人。这些“闲人”在企业里看似是一些“懒蚂蚁”，但是，在关键时候他们将发挥更大的作用。
心理学智慧
懒蚂蚁效应说明：管理者在为企业选人用人的时候，既要选择勤勤恳恳、脚踏实地的“勤蚂蚁”，也不可忽略那些善于思考、对大事大方向有独特眼光的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身，才有更多的时间和精力去考虑一些与方针政策、企业发展方向等相关的重要问题，而这些问题都是关乎企业生死存亡的大问题。
5、海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人
海潮是海水因天体的引力而涌起的一种自然景观，引力大时出现大海潮，引力小时出现小海潮，引力过弱则无潮。这就是海潮效应。
社会、时代与人才的关系也是如此。社会渴望人才，时代召唤人才，人才就会应运而生。依据这一效应，作为国家，应该加强对人才的宣传力度，形成尊重人才、重视人才的良好风气；而对于一个企业来说，要为公司的人才安排合适的岗位，给予合理的待遇，使人才各得其所，各尽其能，从而加大企业对人才的吸引力度。
“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人”是现在许多知名企业共同提出的人力资源管理理念。
早在几千年前，一些能人志士就懂得用海潮效应来为自己招贤纳才。
公元前314年，齐国趁其近邻燕国发生内乱之时，乘虚而入，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当上国君之后，先消除了内乱，然后开始招纳天下有才能的人士，决心振兴燕国，夺回失去的领地。
虽然燕昭王的决心很大，也下达了招纳贤才的告示，但很长一段时间，前来投奔他的人寥寥无几。无奈之下，燕昭王就去找一个叫郭隗的人，向他请教如何才能得到贤良的人才。于是，郭隗给燕昭王讲了一个故事：
从前有一位国君，想要得到一匹千里马，并愿意以千金来购买。可是，三年过去了，千里马还是没有买到。这位国君很纳闷：为什么自己出那么高的价钱，花费了那么长的时间，竟买不到一匹好马？他心里十分着急。这时，他手下有一位很有才能的人自告奋勇，请求去买千里马，国君非常高兴，立即就同意了。这个人花费了三个月的时间，终于打听到某处人家有一匹良马。可惜的是，等他赶到这户人家时，那匹马已经死了。得知这个消息后，那位寻马人做出了一个令人费解的举动，他竟用500两黄金买了马的骨头，回去献给国君。国君看到他用500两黄金—如此昂贵的价钱买的马骨头，非常不高兴。买马骨的人却不慌不忙地说：“我这样做，只是为了让天下人知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并非欺骗人。”果然，不到一年的时间，就有人送来了三匹千里马。
郭隗讲完这个故事后对燕昭王说：“大王若是真心想要得到人才，就要像买千里马的国君那样，设法让天下人都知道您是真心求贤。您可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到大王您的重用，那么比我更有才能的人就会纷纷来投奔您。”
燕昭王认为郭隗讲得非常有道理，于是便拜郭隗为师，还给他丰厚的俸禄，并让他修筑了“黄金台”，用作招贤纳才的地方。结果，消息传出没多久，邹衍、乐毅和剧辛等一大批能人贤士从各国赶来，纷纷投到燕昭王门下。经过20多年的努力，燕国一天天强盛起来，最后终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。
不管是用买马骨的方法去买得千里马，还是用修筑黄金台的方法去求得天下人才，都是运用了海潮效应。人才乃强国之根本，选人用才、求贤纳士，贵在诚心实意。燕昭王重用郭隗，以此向世人彰显自己不以才小而不敬的胸怀，让天下人看到他招募人才、尊重人才的诚心，因此，四方贤士纷纷赶来，燕国因此逐渐国富民强，给了我们深刻的启示。
现在，随着信息流动量的加大和逐渐健全的社会化人才交流中心的兴起，人才的流动也越来越活跃。因此，对于企业来说，必须建立合理有效的薪酬和激励制度，以形成海潮效应，吸引并留住人才。
杰克·韦尔奇是美国通用电气公司的前总裁，他是20世纪风头最劲的企业家。但是，在1961年，韦尔奇曾萌发过辞职的念头，那时他来到通用电气公司还不足一年的时间。
当时，韦尔奇是公司一名普通的工程师，虽然年薪很高，但是公司平均主义式的加薪制度使胸怀大志的他觉得很不公平，而且公司的官僚主义让他感到窒息。于是他接受了伊利诺斯州国际矿产化工公司的聘请，准备离开通用。
鲁本·古托夫是当时通用电气公司的部门负责人，他得知韦尔奇即将离职的消息十分震惊，决心不惜一切代价留住这位难得的年轻人。于是，他在韦尔奇告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在用餐的时候，古托夫对韦尔奇进行了长达4个小时的说服工作。他表示，只要韦尔奇留下，给他每月的工资涨2000美元，并保证韦尔奇不再受任何官僚作风的影响，并利用大公司的资源给韦尔奇创立小公司的工作环境。古托夫恳求道：“请你相信我，只要我在公司一天，大公司最差的一部分将远离你，你只需利用最好的部分进行工作就可以了。”
韦尔奇听了之后说：“这样的话，你可要经受考验啦。”
古托夫回答说：“现在对我来说，把你留下才是最重要的，至于考验，我非常乐意接受。”
经过古托夫的极力劝阻、再三保证，韦尔奇终于打消了离职的念头。
12年之后，韦尔奇雄心勃勃地在他的年度工作报告中写下一个长期目标：要成为通用电气公司的首席执行官。在数年之后，他果然做到了，并且一干就是20年。通用电气公司发展成为全世界最有实力的公司，韦尔奇在这期间作出了巨大的贡献。
鲁本·古托夫在多年之后回忆说：“我今生最成功的推销行为就是为公司留住了韦尔奇。因为留住了韦尔奇，才留住了通用电气公司今天的辉煌。”
要留住特殊的人才，就要在合理的范围内给予其特殊的待遇，一个小小的举措就有可能成就一个辉煌的企业。
心理学智慧
“千军易得，一将难求。”在一个企业中，有时候留住一个人才比推销一批产品、研发一代产品的价值要高得多。因此，管理者应抓住一切机会、想尽一切办法吸引并留住有才能的人，为公司所用。以待遇吸引人，以事业激励人，让他们在实现个人人生理想的同时，也为公司的发展发挥重要的作用。
6、麦克莱兰定律：让员工参与决策能激发他们的热情
戴维·麦克莱兰是哈佛大学的教授，他通过大量深入的研究发现：技能、智商、经验并不是影响个人成绩的根本原因，只有诸如“人际理解”、“成就动机”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西才能真正影响到个人的成绩。
1973年，麦克莱兰教授发表了题为“测量资质而非智力”的文章，由此他提出了成就需要理论：成就的需要是权力的需要、归属的需要等需要中的一个重要的需要。这个成就需要理论后来被人们称为麦克莱兰定律。
麦克莱兰定律告诉我们，让员工有参加决策的权力，能极大地激发他们的工作热情。员工是企业依靠的根本力量，在必要的时候，可以为自己的员工贴上一个权力的标签。这能够极大地提高员工的主人翁意识和工作热情，并且它所产生的效果往往是其他激励方式所不能及的。
德国有一家剃须刀公司，凡公司最新开发的剃须刀，公司都会鼓励员工在公司的实验室进行试用。结果，每天都会有300名员工被请到实验室，其中的一部分员工试用自己公司的产品，试用之后，就要回答有关造型设计、质量等方面的问题；另一部分员工则试用对手公司的产品，试用之后，回答另一类问题。剃须刀实验是产品研发不可分割的一部分，员工试用新产品后的反馈意见会直接送到技术部门。如果哪位员工不参与，他就得不到公司的各种奖金或福利。
公司公关部部长克劳斯特说：“每位员工都是内行，而且他们也都希望自己能够成功，所以他们会给我们最忠实、最佳、最精确的信息。让员工参与到公司的每个项目中去，这是一件真正令人自豪的事情。”
让员工亲自使用自己的产品，亲自鉴定自己的产品，积极参与质量评判，这样可以有效地调动员工的积极性，他们就会为公司提供最有效、最具权威的意见和建议，同时还可以增强他们的责任感和主人翁意识，把自己的理想与企业的发展紧密联系在一起。
