1、自己人效应：与“民”同乐，迎合下属的知遇心理
有位牧师来到一个矿区，他发现这里的人都住在破烂的棚屋里，男人几乎全都要下矿井挖煤，女人和孩子长年忍受着酷暑和严寒、饥饿和疾病的煎熬。在这里，肥皂都是一种奢侈品。
于是，他便下定决心要在这里传教，拯救这里经受苦难的人们。他把自己安顿下来后，就开始虔诚地传教。但是，他没想到的是，很长时间过去了，这里的人们还是对他敬而远之，工作没有什么大的进展。
很快，冬天来了，村民们用麻袋装了许多煤渣，在房子里点起炉火。牧师屋里也很冷，他也像本地人一样在自己的屋子里升起了炉火，这让他感觉暖和多了。
一个星期天，他像往常一样来到了村民们面前，开始诚挚热情地布道。奇怪的事情发生了，这次，村民们不再像以往那样，一个个慢慢散去，而是都很认真地听他讲。这可是寒冬呀，村民们的这一反应就像火炉一样，让牧师心中温暖了许多。
牧师看得出来，村民们对他的态度开始变了，不再排斥他，开始相信、认可他。他在高兴的同时又充满了疑惑。他不明白是什么原因使村民开始接受他。
他忙了一天，回到自己的住处，准备用从外地带来的肥皂洗脸时，无意间看到水中自己的倒影，一点都不像原来的自己，而变得满脸黑乎乎的。他便跑到镜子前，这才发现，自己的面颊两边、眼皮上、前额的皱纹里、下巴上都沾满了黑煤灰。他恍然大悟：原来这就是村民们认可我的原因，我现在看上去和他们一样，他们把我当自己人了。
中国有句俗话：“物以类聚，人以群分。”无论何时何地，什么样的人容易接受什么样的人，什么人喜欢和什么人来往，都是有规律可循的。故事中的牧师不过是无意中遵循了这一规律，使自己变成了和村民相似的人，才被村民接受的。
1974年，社会心理学家克劳尔和伯尔尼针对人们的这一心理现象提出了强化理论：相似的人由于肯定了双方的价值观、信念、人格品质，因此起着正强化的作用；反之则起着负强化的作用。这种正负强化作用通过条件反射，与具有这些特点的人联系起来，结果就造成了人们喜欢相似的人，不喜欢不相似的人。
这一理论也被称为自己人效应：人们在交际的过程中，感到对方有许多与自己相同或相似之处，便在心理上将其定位为与自己同一类型的人，从而产生一种亲近感。
在历史上，号称“铁胆将军”的巴顿将军是一位统帅级的人物，他的知名度比他的顶头上司艾森豪威尔及他上司的上司马歇尔都要高。如此深厚广阔的“群众基础”，不是平白无故就能得来的，这要归功于他与士兵们亲密无间的关系。他激励士兵奋勇杀敌的本领让人称奇。
巴顿认为，与士兵面对面交流是激发热情、联系感情、保持信任的非常有效的手段。因此，他非常喜欢对士兵进行公开演讲。
在当时，这种战前动员演讲，对于将领来说，人人都会，处处都在用，没什么稀奇的，可是为什么巴顿将军的演讲能够收到与众不同的效果呢？这是因为，巴顿将军在演讲的时候，不仅使用很有感召力的激励言语，他还非常到位地运用了自己人效应。
在演讲中，各将领们用的激励的言语大同小异，唯一不同的是，其他的将领都觉得战前动员演讲是很重要很严肃的事情，另外，顾及到自己在士兵们心目中的领导形象，因此，在演讲时都很注意措辞和举止。
而巴顿将军却与他们恰恰相反，他大大咧咧，满嘴粗话，就像一个没有教养的粗鲁的老兵油子。他一点高高在上的架子都没，也全然不顾自己身为一个将军的威严，而把自己当成一个普通的士兵，用和大家一样的姿态、同样的言辞、同样的表达方式交流，这样反而让士兵们觉得更加亲切，增加了对他的认同感。士兵心理上都感觉巴顿将军和自己是一体的，并无上下级之别，因此，他的话更能深入士兵的心里，激励他们勇往直前。
著名心理学家纳季拉什维利认为，一个人的宣传效果取决于听众对宣传者的态度。听众在接受信息的过程中，倘若觉得宣传者在很多方面和自己具有相同或相似的地方，就会在心理上将其定位为自己人，从而收到很好的宣传效果；相反，如果听众对宣传者持抵触心理或反感态度，就会大大降低宣传效果。
同样，自己人效应在企业管理中，也能发挥其显著的作用。
日本吉田工业是创建于二战之后的拉链厂，其创始人吉田忠雄被称为“拉链大王”，他之所以能够有如此的成就，他的企业之所以能如此辉煌，与他在管理中善于运用自己人效应是分不开的。
为了能使员工以企业为家，感到自己的命运和企业的命运是一体的，吉田忠雄在公司倡导“三分共享制度”和“五起哲学”。
“三分共享制度”是指公司把经营成果分为三等份：一份还给有关的产业，一份被转化成非常实惠的礼品送还给顾客，还有一份分给所有员工。“五起哲学”就是一起学习，一起工作，一起开心，一起伤心，一起牺牲。
吉田忠雄在公司推行的这一制度，使员工作觉得，吉田忠雄完全把员工当作第二个自己来对待。因此，员工都加倍努力工作，以回报公司的知遇之恩，从而使得吉田拉链厂不断壮大，后来一举成为拥有80多亿美元资产的世界闻名的大企业，年营业额高达20多亿美元，在世界40多个国家开设了50多家分厂。
心理学智慧
在企业管理中，要让下属接受你的观念，就要把对方与自己看成是一体的，让对方感到你是在为他着想，你和他是自己人。另外，还要设法让对方感到他和你处于平等地位，从而缩短心理上的差距。一旦下属觉得你与他处在自己人的情境之中，他就会为你着想。
2、南风法则：温暖胜于严寒，多关心下属
一天，北风要和南风比威力，谁能把行人身上的大衣脱掉，谁就赢了。北风先来，它鼓足了劲，用力一吹，顿时，冷风凛冽，寒冷刺骨，行人都把大衣裹得更紧了。南风则徐徐吹动，随之风和日丽，行人觉得春意浓浓，身上暖暖的，便解开纽扣，脱掉大衣。因此，南风获得了胜利。
这是法国作家拉·封丹写的一则寓言，它形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。这就是南风法则的来源。
作为领导，如何让下属全心全意地为自己做事，是一门艺术。故事中的衣服就如同员工身上的铠甲，对外界保持着警惕。如北风般的严酷，只会让员工更加警戒；只有南风般的温暖，才能让他们丢掉身上的铠甲，一心为你做事。
企业发展离不开暖意融融的南风一样的人文关怀。凡是具有蓬勃生命力的企业，都少不了一套让员工从内心接受的管理手段。
日本的松下公司就非常尊重员工，管理层与员工形成了一种内在的合力，管理者时时处处考虑员工的利益，与员工同甘共苦。1930年年初，受世界经济的影响，日本的许多工厂、公司为了节省开支，都在降低员工工资，大量裁员。此时的松下公司同样面临着销售额锐减、商品积压如山、资金周转不灵的重重压力。
有人建议缩小公司的业务规模，进行裁员。在家休养的松下公司创始人松下幸之助知道后，抱病出席了公司的有关会议。在他的提议下，公司作出了非常大胆的决定：员工一个不裁，实行半日制生产，工资按全天支付。同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。这一决定深得人心，获得了全体员工的一致赞同，大家都用尽一切办法推销商品。结果，仅仅三个月的时间就把积压商品推销一空，松下公司得以顺利渡过难关。
在松下的成长史上，曾有过几次危机。每次在面临困难时，松下幸之助都坚守不忘员工的经营理念，每次危机也都在全体员工的齐心协力、奋力拼搏下安然渡过了。因此，松下幸之助赢得了员工们的一致称颂，同时也大大增强了公司的凝聚力和抵御困难的能力，为松下公司铸就了一个坚不可摧的团队。
二战结束以后，松下公司有很长一段时间都十分困难。当时占领军颁布了一条政令，凡为战争出过力的财阀都将受到惩罚，松下幸之助也在受打击的财阀名单之列。眼看松下将大难临头了，此时竟出现了意想不到的局面：松下公司的工会以及代理店联合组织起来，进行了一场请愿活动，参加人数多达几万，要求解除对松下财阀的指控。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业都被工会占领和接管了，像松下公司的工会这样维护企业的事还从没出现过。面对庞大的游行队伍，当局被迫重新考虑对松下的处理。第二年5月，对松下财阀的指控被解除，松下摆脱了一场厄运。
水可载舟，亦可覆舟。员工是水，企业是舟。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重员工、爱护员工的企业经营理念，松下公司才能够多次绝处逢生。
员工需要企业，企业离不开员工。得人心者得天下，得员工者兴企业。企业只有真正赢得了员工的心，员工才会为企业的发展全心全意地工作。这就需要管理者善于察言观色，揣摩员工的心理，想对方之所想，急对方之所急，从而培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业就能蓬勃发展。
索尼公司成立时，正是日本经济困难时期。在当时，孩子上学，父母想买个书包给孩子都是非常困难的事情。一天，索尼公司的经理井深大无意中听说有员工向亲属借旧书包给子女上学用，他心里很难过。经过一番思考之后，井深大向助手确认了公司员工的生活情况，亲自到商场批发了一批书包，赠送给有孩子在上学的员工。这一举措令全体员工感动不已，大家都更加努力地工作。自此，公司上下一片和睦。
一批小小的书包就能增强公司的凝聚力，这让井深大深受启发。此后，他每年都邀请员工的家属到公司参观，并亲手将一个个书包赠送到那些即将入学的孩子手上，从而培养员工对公司的感情。
20世纪70年代后，日本经济飞速发展，国民生活水平大大提高，但是，索尼公司邀请员工家属到公司参观并赠送给他们书包的做法从未改变过。至今，索尼公司向员工们赠送的书包已有8000多个。
索尼公司能够取得辉煌的成就，离不开公司全体员工的努力。小小的书包竟起到了价值数倍于它的“红包”的作用。这充分说明，物质的激励重点是打动员工的心，而不在于多少。
心理学智慧
南风法则给我们的启示是：管理者应当关心、尊重员工，时刻以员工为本，多点人情味，少些主观臆断。管理者要切实解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感受到公司给予的温暖，从而脱掉铠甲，提高工作的积极性。同时，员工出于感激之情，也会时刻为企业考虑，维护企业的利益。
3、留白效应：宽容能博得下属的爱戴和敬重
中国画讲究“留白”的艺术，即以寥寥几笔，勾勒出主题形象而留下大片空白，让欣赏者从空白中产生无穷的想象，从而起到“此时无形胜有形”的作用。相反，如果一幅画满满当当全是线条，没有任何留白，就会沦为一张黑纸。
在心理学上也是如此：人们在沟通或人际互动过程中，适当地留一些空白，同样也会取得良好的效果，这就是所谓的留白效应。
20世纪初，达·芬奇的名作《蒙娜丽莎》被盗后，很多人纷纷来观看原来挂过这幅画的那面空墙。后来有人吃惊地发现：在两年的时间里，前来观看那面空墙的人数，竟比以前12年中欣赏这幅名画的人数还要多出一倍。
名画《蒙娜丽莎》被盗后引起的异常反应，正是留白效应的作用。它给我们的启示是：在人际交往中，与人相处的时候，要给对方留下一个宽松、自由的环境；在做事情的时候，要适当地给对方留些思考的时间，留个喘息的机会。例如，双方意见发生冲突时，应先让对方有表达自己的观点、意见的机会，不要急于反驳对方。
在现实生活中，很多人为了增进两人之间的亲密感，就经常和对方腻在一起；有的人为了取得对方的信任，常会毫无保留地把自己的一切都告诉对方，自以为这样就会亲密无间了。事实上，这种做法是很冒险的，它不仅不会让朋友对你另眼相看，拉近彼此间的距离，有时反而会让对方对你产生厌烦感。
手中的沙子握得越紧，流失得越快。与人相处也一样，你越是想尽办法将对方抓得更紧，彼此间就越容易产生隔阂；越是想要摆脱令人厌烦的琐碎之事，越会陷得更深。只有给彼此留有自由的空间，才能让双方的关系更加和谐。人与人之间的距离很奇妙，远远欣赏时，总想靠近对方，以为贴在一起就能看得更清，感情就能更深厚；但是当真正靠近，在一起的时候，却又很苛刻，一件微不足道的小事情就可能让彼此辛苦经营的感情破裂。
因此，在日常生活及工作中，朋友、领导、下属之间在相处时，都不要过于亲密，不要有太过频繁的接触，要懂得给彼此留一点距离，同时，还要保持心灵上的沟通，在感情上相互安慰、相互理解，在朋友需要帮助时，及时伸出援助之手。无论是与人相处，还是做事情，有时运用无声胜有声、有无相生的方法也是一种智慧。
一个出色的演讲家在台上演讲的时候，如果一直津津有味、滔滔不绝地讲，没有适时地给听众留有反应、思考的时间，那么，即使他的演讲内容再精彩，最终也会遭到听众的质疑；相反，如果他在演讲的过程中适当停顿，并能够在高潮之处调动听众的积极性，那么即使他在演讲中偶尔出现小的失误，也能够博得观众的阵阵掌声。
表面上看来完美无瑕的玉，如果你用放大镜看，它的瑕疵便会立刻清晰地呈现在你眼前，让你认为玉石也只不过是一块石头，只不过更加细腻而已。世上的任何事情、任何东西，如果你不留有足够的空间，过于近距离接触它，都会发现它的缺点、瑕疵。世上任何一个与你相关的人，如果你与他每分每秒都不分开，时时刻刻都在一起，那么即使是亲密无间的爱人，有一天也会因为彼此间太过透明，而不再相互包容、相互吸引。
这些都是留白效应的具体表现，管理者在管理中也应注意运用留白效应，在给下属创造轻松愉快的工作环境之余，还要给他们充足的个人空间，在关心他们的同时留有一定的距离，在批评的时候给他们留下自我反省的时间。
过完暑假，一个新学期开学了，陈老师带了一个新的班级。她对这批新学生一点也不了解，没过几天，班里就有一个调皮的男生引起了她的注意。开学还不到一周，老师一共也没有留过几次作业，但他一次都没有完成过。最初，陈老师严厉地批评了这个男生，并警告他再不完成作业，就要请他妈妈来见老师。这个男孩听从老师的教诲，开始交作业了。
