海尔创办了自己的报刊—《海尔人》，其最大的特点就是每期都有批评。空调事业部部长、销售部部长、生物工程事业部部长、监理公司经理、进出口公司经理都被点名批评过。企业文化中心主任苏芳雯曾说，在海尔，他们批评的主要是管理者，这是海尔批评人的特点。如果一个部门工作做不好，首先是它的部门领导没有做好。一件事出了差错，管理者要负80%的责任，具体人员负20%的责任。
员工出错，管理者受处罚，海尔的这种管理理念在一般企业看来是不可思议的。当然，这20%的人员不能各自为政，必须意见一致，如果有意见，可以保留，但在执行时必须保持统一。如果出了差错，主要的责任肯定要由管理者来承担，不然，管理者就失去了威望，就没有人愿意听他的指挥了。
海尔质检处处长王俊法曾做过这样一件事，他为了考核员工的质检意识，暗地里在冰箱里放入一张小纸条，而被考核的女职工没有发现。随后，王俊法便公开了此事，并坦然地接受了集团公司对他的降职处分。
事后他坦言：“我并没有觉得这样做有什么不好的，我们质检处出了问题，我作为这个部门的负责人，承担责任是理所当然的，这样的结果在我设置问题的时候就已经意识到了。即使这样，我仍然要把问题揭露出来，而不是隐瞒。因为只有将问题揭露出来，我的心才会安宁。”
员工出错，干部受处罚，这是80/20法则的绝好体现，海尔也借此形成了一套属于自己的独特的管理制度，制约并推动着企业不断地改革发展，一步步走向辉煌。
总而言之，管理是一门科学，同时也是一门艺术。在人力资源管理实践中，需要对不同类型的员工实行分类管理，特别是对企业的骨干员工，要结合80/20法则，从薪资设计、岗位安排以及离职管理等方面进行合理的管理，提高他们对工作的满足感、认同感和成就感，以“关键少数”成员为核心，组成优秀的团队，将每个人的价值、能力、态度、经验整合在一起，实行优胜劣汰，形成动态管理，使管理工作永葆活力。
心理学智慧
80／20法则告诉我们：通常情况下，企业的生存与发展取决于20%甚至更少的关键性员工；而另外80%的员工整日看起来忙忙碌碌，但他们对企业发展的贡献远不及那20%的少数员工。管理者要肯定为企业作出重大贡献的20%的“关键少数”成员，对他们的工作成果与绩效进行全面分析，给予他们充分的信任与奖励，这也是提高管理效果的重要方法之一。
4、蜂舞法则：管理者的工作离不开沟通
工蜂找到蜜源回来后，常作一种有规律的飞舞，主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂如果跳“圆舞”，就是告诉同伴蜜源离蜂房l00米左右，与蜂房相距不远；如果工蜂跳“镰舞”，则是告诉同伴蜜源与蜂房相距较远。路程越远，工蜂跳的频率越快，圈数也越多。如果工蜂跳“8”字形舞，同时摇摆腹部，那么舞蹈的中轴线与巢顶的夹角，正好是太阳方向和蜜源方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝下还是朝上，与蜜源位置的方向有关：跳舞时头向上，表示蜜源位置要朝着太阳的方向飞行。
世界上不存在任何一种动物，可以真正单独地生存。它们都要利用各种方法和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂就是以“跳舞”为信号，告诉同伴自己所发现的蜜源的各种信息，沟通完毕后一起去采蜜。
这就是奥地利生物学家弗里茨经过长期细心研究发现的蜜蜂“舞蹈”的秘密，后来被演绎为蜂舞法则，常被用于管理心理学。
在激烈的市场竞争中，每位管理者都希望能够锻造出一支精诚团结、上下齐心的团队，希望塑造出良好的企业形象，在与顾客、政府、社区、上下游企业以及新闻媒体等的交往中表现卓越。
上述问题的关键是由一系列相关的要素构成的，其中沟通是解决一切问题的基础。沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。
沟通是管理的浓缩，战略计划的制订离不开沟通，运营计划的执行也离不开沟通，企业管理者与员工之间、员工与员工之间如能建立良好的沟通机制，必定能促进企业的发展。
柯达公司发生过这样一件事：一名普通员工给董事长乔治·伊士曼写了一封建议书，上面只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”，内容简单得令人吃惊，反映的事情也微不足道。但伊士曼却立即公开表彰，给这位员工发奖金，并由此建立了柯达建议制度。因为他认为这是员工积极性的表现。
迄今，柯达公司员工已提出200多万项建议，其中60余万项被公司采纳。公司每年要拿出150万美元以上的资金作为奖金，奖给那些给公司提出宝贵建议的员工，而柯达公司从中获得的收益远不止百万美元。
企业最大的财富是每位员工的聪明才智。像柯达公司那样，在企业中建立良好的建议制度，只要员工所提的建议能给企业带来效益，定给予重奖。这样必然能使每一位员工积极地提出改进工作的建议，使员工对自己的工作更加感兴趣，对工作考虑得更多，投入的精力也更多，并总是设法改进自己的工作。这是管理者激发员工聪明才智的有效手段。
良好的沟通能带来良好的收益，相反，沟通的障碍也会导致严重后果。有关研究表明，管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的，由此可见沟通能力很重要。有时能否进行有效的沟通，甚至可以决定企业的生死存亡。
1990年1月25日，纽约发生的一起空难，证明了上述看似骇人听闻的观点的正确性。
1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班在南新泽西海岸上空11277.7米高处飞行，飞机上的油量可以维持近两个小时的航程。正常情况下，飞机降落到纽约肯尼迪机场仅需要不到半小时的时间，可以说十分安全。但是，此后却发生了一系列的沟通失误。
晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班，由于严重的交通问题，飞机必须在机场上空盘旋待命。
晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场发出报告：“我们燃料快用完了。”管理员收到了这一信息，并没有批准飞机降落。阿维安卡机座舱中的机组成员相互紧张地通知机上的燃料供给出现了危机，却没有再向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息。
晚9点24分，机场管理员第一次指示52航班降落。由于能见度太差以及飞行高度太低，无法保证安全着陆，第一次试降失败。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料即将用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。
晚9点32分，飞机的两个引擎停止工作，1分钟后，另外两个引擎也失灵。燃料耗尽的飞机于晚9点34分于长岛坠毁，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带，并与当事的管理员交谈之后，发现导致这场悲剧的原因，是纽约肯尼迪机场航空交通管理员与阿维安卡52航班飞行员之间的沟通障碍。
按常规，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。52航班飞行员一直说他们“燃料不足”，但交通管理员并没立即采取相应措施。交通管理员解释说，这是飞行员们经常使用的一句话，而且还表示每架飞机都存在燃料问题。一位管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，我们会以最快的速度引导其降落，所有的程序规则都可以不顾。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况十分紧急”，所以管理员一直未能意识到飞行员所面临的困境。
这场空难有力地证明了，有效的沟通在领导指挥中的重要作用。
有管理、有团队，就必然离不开沟通，唯有沟通才能消除误解，减少摩擦，化解矛盾，避免冲突，发挥管理和团队的最佳效能。
心理学智慧
著名管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”蜂舞法则给我们的启示是：信息是主动性的源泉，有效的沟通才能达到良好的管理效果。管理者要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉进自己的管理中。
5、奥格尔维定律：善用比自己更优秀的人
奥格尔维是美国奥格尔维·马瑟公司的总裁，他曾提出：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。这就是“奥格尔维定律”。
在一次召开董事会时，奥格尔维在每个董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。他让每个董事打开看看，董事们都一头雾水，不明白这是什么意思，他们怀着好奇心把娃娃打开来看，发现大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃……他们一层层地打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张小字条，上面写着：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司；相反，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”这是奥格尔维写的。
这件事及字条上的字给每位董事都留下了深刻的印象，在以后的岁月里，他们在选人用人时，都尽量任用有专长的人才。
自身优秀，才有可能提高你周围人的品位。但是，天外有天，人上有人，不要以为自己就是最棒的。如果不能认清自己，看不到他人的长处，就只能在原地踏步。
斯宾塞是个才华出众的人，大学毕业后，他进入美国俄亥俄铁路工作。由于他精明能干，很快被任命为总裁的特别助理，此后他工作更是尽心尽力，为公司作出了不少贡献。不久，他就被提升为副总裁。就在这个时候，俄亥俄铁路由于赤字面临破产的危机，公司任命斯宾塞作为总负责人，负责让这条铁路起死回生。
不久，上司摩根发现了斯宾塞在管理与经营方面的过人之处，他觉得斯宾塞在某些方面的才华已经远远超过了自己。摩根最大的爱好就是发现人才、任用人才，他是个求贤若渴的管理者。于是他开始关注斯宾塞，越来越欣赏斯宾塞的才华，经过一段时间的观察，摩根决定提升斯宾塞为总裁。
摩根果然没有看错人，斯宾塞担任总裁后加倍努力，顺利帮公司偿还了800万美元的债务。这样一来，摩根就更加青睐他，很快斯宾塞就成为了摩根的左膀右臂。
用人之长，就能使自己变得更强。管理者能把比自己高明的人网罗到自己的队伍里，为自己所用，就充分表明他有非凡的领导能力。这些人的到来不仅能增添团队的活力，还能提高团队的整体战斗力。
美国的“钢铁大王”卡耐基之所以能成为“钢铁大王”，就是因为他善用比自己强的人，使他们的长处得到充分的发挥，并非卡耐基本人有什么超人的能力。他的墓碑上就刻着这样的碑文：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”
卡耐基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡耐基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功离不开他卓越的识人和用人的才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干的比利·琼斯，就是世界知名的炼钢工程专家之一。
另一位善用比自己更优秀之人的人是齐瓦勃。齐瓦勃本来只是卡耐基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师，当卡耐基得知齐瓦勃有杰出的管理才能和超人的工作热情后，很快提拔他当了布拉德钢铁厂的厂长。此后，布拉德钢铁厂的效益有了突飞猛进的增长。也正是因为有了齐瓦勃管理的这个钢铁厂，卡耐基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
齐瓦勃卓越的表现，使他在几年后又被任命为卡耐基钢铁公司的董事长，从此成了卡耐基钢铁公司的灵魂人物。
在齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡耐基联合经营钢铁，并放出风声说如果卡耐基拒绝跟他合作，他就找当时居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。
在层层压力下，卡耐基要齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈合作的事宜。齐瓦勃看了清单后对卡耐基说：“看来你对这件事没我调查得详细，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱。”
经过齐瓦勃的详细分析，卡耐基承认自己高估了摩根，于是将此事全权交给齐瓦勃去处理。最后，齐瓦勃不负所望，为卡耐基取得了占绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡耐基钢铁公司成为世界上最大的钢铁企业。卡耐基是公司最大的股东，但他却不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功很大程度上取决于他发现并使用了一批懂管理、懂技术的杰出人才。
心理学智慧
奥格尔维定律告诉我们：在当今这个知识经济时代，管理者要敢于和善于使用比自己更优秀的人才，这样才能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
6、手表定律：标准太多，等于没有标准
有这样一则寓言故事：
森林里生活着一群猴子，它们过着幸福而平淡的日子，每天在太阳升起的时候外出寻找食物，太阳落山的时候就回去休息。
一天，一名游客在这里游玩时，不小心把手表遗忘在一块岩石上，正巧被猴子猛可捡到，手表的用途很快就被聪明的猛可搞明白了。慢慢地，猴子就都来向猛可请教准确的时间，猛可很快就成了猴群里的大明星，整个猴群的作息时间都由猛可来规划。猛可在猴群中的威望越来越高，最后当上了猴王。
做了猴王的猛可认为自己的好运是手表带来的，于是它每天在森林里找寻，希望能够捡到更多的表，给自己带来更多的好运。工夫不负有心人，猛可真的又找到了第二块、第三块表。
拥有多块手表的猛可很快就有了新的麻烦：它再也没有办法确定准确的时间，因为每块表指示的时间都不一样，它无法判断哪一个才是准确的。从此，再有下属向它询问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也开始变得混乱起来。
没过多久，猴子们起来造反，把猛可从猴王的宝座上拉了下来，猛可的宝贝—手表也被新任猴王抢走。但很快，新任猴王也面临与猛可同样的困惑。
这则故事揭示了心理学上的手表定律：当一个人有一块手表时，可以很准确地知道时间，而当他同时拥有两块表时，就无法确定时间了。两块手表不仅不能告诉—个人更准确的时间，反而会让看表的人对准确的时间失去信心。
