麦可可点头表示理解，王明接着说：“要评估受测者两个特质‘高绩效’和‘可持续’，‘高绩效’体现的是受测者能力上的高低，‘可持续’体现的是受测者适不适合我们的企业文化和岗位工作特点，以及工作态度上积极与否。前者可以通过外在行为上的观察来评估高低，后者要探查受测者心理底层上的一些因素。心理学上常用的自陈式量表在探查心理底层因素时有着天然优势，只要题目设计巧妙，选项不分好坏，受测者还是愿意表露出自己习惯性的一面。这样，我们就可以用低成本的技术，来发现受测者是不是会跟企业长期共同发展。但是，如果用自陈式的题目来测量能力的高低，就会出问题了，不管设计得多巧妙，在被测者看来还是有很高的‘社会赞许性’。比如，‘与团队意见出现分歧时，你会选择摆出观点讨论还是隐藏自己的观点’，我一看就猜是要考察沟通能力了，于是会有倾向性地选择答案。所以，不能通过这样的作答就判断我的沟通能力强，因为这最多反映我在心理上的沟通意愿很强，但沟通意愿强的人不一定沟通能力就很强，这中间的推导关系并不会那么强，有很多很有意愿沟通的人其实可能是一直在做无效的沟通。”
麦可可这才恍然大悟：“你说得太对了，自陈式的题目并不能测量能力高低的问题。我们之前是误用了测评技术，导致对能力的测试出现偏差。那如果我要在线测量能力高低的情况，该采用什么样的测评技术啊？”
如何全面评估人才
“我先让你对各种测评技术有一个整体的了解吧，我们要寻找潜在的‘可持续高绩效’人才，可以分别从哪几个方面来考核呢？我们对人才测评的理解是基于IPO模型来展开分析的。从Input、Process、Output三个方面来识别岗位对受测者的要求。Input代表岗位所需要的‘知识和技能’，这个在渠道经理的甄选标准里主要体现在基本要求和经验要求上；Process代表要将这些知识技能应用到实际工作过程中的影响因素，包括智力层面和心理层面的，简单来说就是考察够不够聪明、态度好不好；Output代表预测受测者在工作场景中实际展现的行为，分别体现在‘对事’和‘对人’两个方面。（见图5—3）在渠道经理的甄选标准里，我们在素质要求上就混淆了认知、心态、行为表现这三类的能力，比如‘抗压性’和‘沟通能力’就有很大的不同，前者是心态类指标，后者是行为类指标，前者可以用自陈量表来探查心理底层，后者则需要用其他测量技术来评估能力高低。如果没有区分，全都用自陈量表去测量，当然会出现偏差。”
麦可可对这样的人才测评框架表示赞许：“经过你这么一分析，如果在招聘甄选时，考虑这些因素，就会十分全面，不会有缺漏了。”
“我们再来看看不同的模块，分别用什么样的测评技术更加适宜。知识技能模块因为比较显性，除了能够从学历和工作经验中反映出来，也可以通过传统的知识技能测验来评估；至于智力和心理层面，我们也有很成熟的IQ测试和态度的心理量表；行为类的指标我们惯常采用的是多源反馈技术，或是评价中心技术。”
麦可可仔细思量了一会：“我们可以细化甄选标准，将不同模块的考核指标区分开来。知识技能除了看学历和工作经验外，其实各大区都有很成熟的知识技能测验，我们可以将这些题目整合进测评系统里。以前没有考虑到智力层面的因素，对于这些渠道经理们可能还需要考察一下‘言语理解’‘判断推理’这样的认知能力。但是，行为层面的能力指标用多源反馈技术来衡量，先不说操作上有多麻烦，评价一个人要好几个人参与，如果是为了个人发展还好，不涉及被评价者的切身利益，但用来做选拔工具，我们无法判断反馈者的客观性，很容易出现偏差。而评价中心技术，就更不可能实现了，虽然比较精准，但这么大批量的招聘任务得耗费多大的成本呀。难道行为层面的能力只能通过后续的一对一面试来评估吗？”
王明想了想，说：“前期的筛选过程还是需要能力评估的，不然那么大批量的招聘，哪能一个个问过来。李睿最近正在主导一个新测评技术的研发项目，好像是采用在线的情境案例测验，来考核能力水平的高低。”
“采用情境案例测验？这倒是一个好方法，具体怎么开发操作呢？”
“具体我还不太清楚，可以找李睿问问，拿些介绍材料给你。”
说着，王明拿起电话给李睿拨了过去，将麦可可的情况细细说了一遍，李睿心中有了初步打算，请王明将电话递给麦可可，对她说：“麦可可，很感谢你能信任TB公司。考虑到你的时间比较紧急，我今天会与王明准备相应材料，明天上午我们会面详细沟通这个事情？”
听到李睿的答复，麦可可总算是放下了焦虑的心，回答：“好，我明天正好会到公司加班，研究下一步的行动策略，太谢谢你了，大周末还麻烦你跑一趟。”
“不客气，YM集团本来就是我们重要的战略合作伙伴，我也希望TB公司能和YM集团在一些领域有更深度的合作。”
招聘有效性关键指标分析
麦可可跟王明谈完回到家后，开始确定本次“飞龙计划”渠道经理招聘的整体方向。明天要和李睿他们讨论，自己心里得有个谱才行。于是，她做了以下数据分析。
进行中，已录用18人，人才存量足够，但合格率因选聘标准粗糙而无法保证因前期的试用期淘汰率过高，导致原订招聘计划滞后，在细化甄选标准的基础上，这三个月要将目标提升至130人。
这些数据，麦可可心里明白，虽然之前的招聘计划是按照目标人数的150%来制订的，但从1月的反馈数据来看，招聘计划基本上是打了水漂，也导致了人均招聘成本和招聘周期居高不下。2月延续1月的招聘策略，录用人数上虽然不成问题，但是最终的合格率也是无法保证，1月和2月合计预估能完成渠道经理100人招聘计划的15%。这样3月、4月就得完成至少85人的合格到岗人数。按照公司过去正常范围的淘汰率1∶15，那么后三个月就得将招聘目标提升到130人的录用量。除了要细化本次的选聘标准，还要在一个月内找到40多位合适的受测者，对于6人招聘团队来说压力十分大。
第二，招聘过程管理指标分析。
分析结果来看，没能制定有效的甄选标准，在前面四个环节的筛选出现重大偏差，结果导致试用期的通过率急剧下跌。
IPO人才测评模型
第二天上午10：00，李睿、王明来到YM集团。李睿刚一坐下，就直奔主题：“麦可可，昨天王明已经将YM集团在渠道经理招聘上遇到的问题详细转述给我了，如果没有理解错的话，我们HR招聘团队要在接下来三个月时间内，找到130多位合格的渠道经理，而且之前的甄选标准还很粗糙，使用的筛选技术也比较单一，目前需要重新梳理。”
“没错，你可以看看我们分析出的一些招聘过程出现偏差的原因，刚刚还在和林琳讨论这些问题，最终判断确实是出现了这样一系列的偏差，才导致1月、2月的淘汰率急剧升高。”麦可可将刚刚讨论的《招聘过程管理偏差分析报告》递给了李睿。
李睿快速浏览报告后说：“我们也根据你所提供的信息作了一系列的偏差分析，结论基本一致。那么，麦可可你希望TB公司从中协助YM集团做些什么呢？”
“李睿，我昨天也进行了本次招聘关键绩效指标的分析，发现在接下来两个月内要实现‘飞龙计划’的招聘目标，3月、4月需要录用85人才能保证，但对于6人招聘团队来说，无论是时间上，还是人数上，都超出了能力范围。所以，我初步的构想是希望能和第三方人力资源服务机构进行合作，解决我们外部人才池的存量问题，以及甄选标准和技术准确定位的问题。”
李睿点了点头，取出笔记本电脑，连上投影仪，说：“麦可可，看来我们在解决这个问题的基本方向上，判断非常一致，昨天我和王明就是在准备这样两个offer：一个是如何利用我们海量的外部人才池和专业的招聘外包服务团队，为YM集团提供渠道经理的精准搜索和定向挖掘；一个是如何利用我们成熟的人才测评模型和技术，细化YM集团本次招聘过程中的甄选标准，寻找到未来潜在可持续高绩效的种子。”
王明补充说：“我想HR团队更头疼的应该是第二个问题，就是怎样采用正确的甄选标准和工具，因为从目前的不利局面来看，虽然我们之前有着足够的简历和标准的筛选流程，但正是因为过于粗糙的甄选标准，才导致这一切形同虚设。如果这一块的问题没有彻底解决，那么即使找到再大量的外部人才池，也是无法保证最终质量的。”
麦可可表示认同：“你说得太对了，这就是我最大的担忧啊！”
“好的，那我们先来详细沟通一下如何解决这个最大的担忧。”李睿将已经打印好的纸质材料递到了麦可可和林琳手里，并就投影中展示的PPT详细地讲解起来。
麦可可在和李睿的沟通中，深入地了解了TB公司人才测评架构以及与之相匹配的测评技术。正如王明所介绍的IPO人才测评模型，TB公司将“可持续高绩效”人才的评估分为Input、Process、Output三个层面。
Input层面。这一部分体现了工作岗位上对人才的基本要求，包括所处行业的基本知识、岗位的专业知识技能等。只有具备足够的知识技能，才能正常开展工作，这是岗位任职的基本条件。一般在招聘过程中，可以通过教育水平、技能认证、工作经验等信息来简单确认受测者的知识技能水平，也可以利用传统的知识技能的考试题形式来进行评估。
Process层面。在具备足够的知识技能后，怎样在工作中持续有效地运用出来，还包括两个过程中的主要影响因素，一是认知层面，也称之为学习力，主要反映的是受测者能否持续地学习知识技能，以有效应对工作中出现的新挑战；二是心理层面，包括积极心态和价值观，主要反映受测者在工作中是否有足够的心理动力，同时也考察受测者与组织氛围的匹配程度，以评估受测者未来的工作态度。
Output层面。这一部分表现为受测者在具体工作场景中的行为展现。即使具备了充足的知识技能，同时也有着不错的认知能力和心理动力，但要在工作中最终达成高绩效，还需要在行为层面上展现出来，以实际行动来推动绩效达成。在理论层面上，主要分为两类行为类型：一类是对事，也就是如何解决工作的具体问题并实现创新；另一类是对人，在实际工作中体现为如何进行人际的沟通与合作。
第四代测评技术
深入了解了IPO人才测评模型，麦可可表示：“没错，以这样的人才测评架构来评估应聘者，非常全面。Input和Process层面的评估方式很好解决，之前一直困扰我的问题是如何进行Output层面上的测量？采用360评估技术，在实际操作中总是有所局限，有一块盲区始终无法覆盖，那就是当面临大批量人群的招聘和选拔时，如何通过行为层面上的能力评估来进行筛选？”
“我们需要一种测评技术来填补这块空白，既可测量行为层面上能力的高低，也能用于招聘晋升而不受人际关系的影响，同时成本较低适合大规模试测。基于这样的判断，我们提出了一项新的测评技术，即PSA（Problem Solving Assessment）技术，对实际工作中出现的情境，采用纸笔化的形式再现，再通过看受测者如何选择对应的各种行为，来评估其能力的高低。PSA技术主要适用于大批量人群的招聘选拔和盘点发展。目前PSA技术的开发理论已经成型，并且过去半年里，在多家企业里进行了实践，取得非常好的效果。我先从测评技术的角度整体上来给你做个详细的讲解，其实有些测评技术我们YM集团已经用过了，我这里总结一下是想让大家更系统地了解一下它们的优缺点。”李睿说。
在TB公司的研究中，从技术成熟的时间轴上将人才测评技术分成了四代。
第一代是“心理测评技术”。主要指的是人格评定、心理健康评估等方面的自陈式量表，是一种要求受测者自行报告，回答关于他们在各种情况下的行为等问题的测评技术。这些纸笔测验的题目涉及态度、兴趣、价值观和能力倾向等维度，受测者则被要求表明每个叙述句和自己的情况相符合的程度，或对每个题目的同意程度。自陈量表法是最常用的人才评鉴方法，不仅可以测量外显行为(如态度倾向、职业兴趣、同情心等)，同时也可以测量自我对环境的感受(如欲望的压抑、内心冲突、工作动机等)。
心理测评技术的优点是可操作性强，能采用标准化的测评形式，简单易行、成本低、可大规模施测，方便进行心理底层素质的诊断。局限则是题目的社会赞许性强，参与测评者容易弄虚作假，测试中的问题倾向明显，求职者往往可以不费吹灰之力就能使自己看起来非常适合某项工作。比如，为了谋得推销员的职位，求职者可以在自陈题的作答中刻意使自己像是外向型性格的人。正因为测评题目容易被钻空子，所以预测效度不太理想。
第二代是“360评估技术”。是指与被考核者在工作中有较多接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同人员，从不同的角度对被考核者进行绩效或能力评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。这些评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自公司内部和外部的客户的评价，以及本人的自我评价。
它的优点是评价综合全面，避免考核的片面性，能够通过他评和自评的比较来发现能力上的潜力和盲区。局限则是考察方式过于烦琐，评价一个人需要好几个人参与，考核成本也较高，使用范围受限制，同时结果容易受人际关系的亲疏远近影响，如果牵涉到利益关系，容易流于形式，无法反映工作中的实际绩效。
