“是的，其实我们会在活动开始时，明确告知受测者所有的评委都不在现场。他无须讨好任何一位下属、上级、同事、供应商以及客户。但关键在于，他需要有效展现自身的领导才干，达成组织及其个人所希望达到的成果。为了有效评估受测者的领导力，我们将全程录像，当然，这是明确告知受测者的。”李睿微笑着指出。
“如此一来，受测者只能抛弃所有的伪装，尽全力展现自身领导力特质，是吗？”Simon点出了问题的关键。
“是的，职业经理人模拟舱将通过高节奏、高压力的工作状态，逼迫受测者卸掉所有的伪装，因为以不自在的状态去应对长达6个小时的考验，绝非易事！”说到这里，李睿很自信地朝×博士看了看。
“是的，所有的活动构思与设计都经过一整套完整的模式，需要经过大量的检验和试验，方可以投入使用。”×博士解释道。
“6个小时的考验，那比传统的评价中心整整增加了近1倍的时间！看样子，是要动真格的了。”Simon用手兴奋地比画道。
“是的，6个小时的考验，包括前期1个小时的准备时间；1个小时在线邮件处理；每30分钟一轮，共6轮的商业活动；还有1小时休息和午餐时间。”李睿进一步解释道。
“如此一来，受测者必须拿出看家本领了。这一结果，显然是老板想看到的。”Simon对于这一结果很是满意。
“那模拟舱活动与已经构建的高管领导力模型是什么关系呢？”麦可可急切地问道，“TB公司会针对我们公司的现状开发独有的模拟舱活动吗？”
“我们的模拟舱活动是服务于YM集团独有的领导力模型的。”×博士解释道，“虽然我们有一整套完整的领导力活动库，但考虑到YM集团的战略发展、治理结构、目标岗位的职能特殊性，我们TB公司针对已经完成的领导力模型构建相适应的模拟舱活动，从不同角度全面印证和考察受测者与目标岗位领导力要求是否匹配。”
“原来如此，怪不得×博士一开始花费大量时间和我们讲述领导力的观点，并构建了我们YM集团的领导力模型。”Simon和麦可可连连点头称赞道。
“那TB公司打算怎样设计YM集团的模拟舱活动呢？”麦可可追问道。
“事实上，我们所有设计的高管模拟舱活动是基于领导力模型而设计的。TB公司认为，所有领导力都蕴含在大量商业活动中，但不同商业活动的侧重点是有差异的。而一个优秀的领导者必须是在处理好五大关系网络的前提下实现组织商业价值的。”×博士说。
“是啊，这正是我们YM集团在现阶段及未来很长一段时间内会遇到的冲突及挑战。这些问题真的都很棘手。”Simon连连点头称是。×博士所领衔的咨询团队显然已经真正把握了YM集团的“症结”所在。
“但仅仅有这些商业关系网络是远远不够的，我们必须要将已有的YM集团领导力模型放置于其中，才能更加深入、准确地设计出我们的互动情景与题本，突出那些我们需要重点考察的领导力。”李睿补充道。
“也就是说，基于YM集团的领导力模型，TB公司会结合高管商业关系网络，总结和归纳出所有的商业活动与领导力之间的关系。”麦可可似乎有所明白。
“是的，但这只是第一步，因为事实上，高管所涉及的商业活动很多，在短短6个小时内要更为有效地考察，我们还需要综合其他诸多因素，例如考察的时间、实施的成本，考察的难易程度等，此外需要借助于德尔菲法，对所有的活动题本、合理的举措及预测结果进行统筹分析，得出最终结论。德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。”×博士微笑着说道。
“原来这一系列活动设计这么复杂，和原来的评价中心题本设计相比，从设计原理到构思设计，再到理论论证，都经得起推敲。”Simon很满意，“那么我们大概什么时候能够拿到YM集团职业经理人模拟舱成果呢？”
“大概需要两周吧。”李睿很有信心地说道，“我们还会邀请大家参加我们的德尔菲法研讨活动，当然需要麦可可负责组织和协调整个工作。”
接下来的两周里，YM集团的几位高管参与TB公司一系列的研讨活动，流程见表4—3。在激烈的争执过程中，YM集团副总裁的模拟舱活动应运而生。
评委准备环节
经历了紧张有序的准备，模拟舱拉开帷幕。评委们陆续就位。TB公司顾问李睿安排评委的分工。
“尊敬的评委们，大家好！欢迎参加YM集团高管选聘评鉴活动。请大家遵守本次测评活动的各项规则，对参加本次测评的3位受测者作出科学、公正的评价。同时，请大家注意要对测评材料和测评结果保密。本次评鉴活动的人员安排已经提前发给各位。主评委：×博士、李睿；副评委：Simon、TB公司中级顾问团队；演员：TB公司中级顾问团队；工作人员：TB公司助理顾问；观摩人员：李腾飞、丁伟和麦可可。”
主评委：提前阅读简历，记录受测者反映，并评分；主导评分讨论，给出评价观点；对副评委的打分进行点评。
副评委：提前阅读简历，记录受测者反映，并评分；参与评分讨论，给出评价观点；整理评鉴结果，撰写评鉴报告。
演员：进行角色扮演。
工作人员：负责各项测评准备工作，组织协调整个过程，妥善处理意外情况。
观摩人员：参与观察记录及打分练习体验，分数不计入受测者评价。
“我们的工作人员将在测评活动结束后回收相关资料。”实施模拟舱评鉴前，李睿还宣读了各位评委所要遵守的规则。
第一，保密。测评活动期间（包括休息和吃饭时间），不要在公共场合谈论与考试、受测者相关的任何话题。在休息环节应尽量减少和受测者交流和交谈。
第二，每位评委独立评价所有人。评委在观察阶段打分时，不能交换任何意见。等所有人都打完分，评委们在一起开一个非常关键的会议，在会议上协商评分结果。
第三，投入整个过程。关掉所有通讯工具，全程全情投入。以积极的心态看待评鉴中心——通过观察和评估受测者，能看到很多关乎受测者、组织和目标岗位的行为信息，这对于尽早全面“认识”未来的工作伙伴，帮助其融入组织是很好的信息输入。
第四，避免各种非理性误差。警惕不要因为青睐或讨厌某个受测者而误导评分结果。
第五，留意受测者情绪变化。评鉴中心的所有评价指标和形式，都是期望受测者能有效展现出其对目标岗位的持续高绩效行为的证据。受测者被要求完成的任何任务都是在对其应征的目标岗位工作进行现实的预演。评委如在评鉴中心里发现受测者在完成任务时，持续流露抗拒、厌烦、轻视或痛苦的情绪或态度，则需集中精神观察并详细记录其行为表现，在讨论评分阶段严肃认真地考虑此受测者与应征的目标岗位是否匹配。
受测者准备环节
A君来到TB公司的评鉴中心。早上8：00，A君进入电梯，按了28楼。走进前台，TB公司巨大的、各种小小的深浅蓝色方块组成的环形logo映入眼帘。前台微笑着领着A君往模拟舱走去。
门口有一个类似安检机器的地方，A君把装了电脑的公文包和手机都交给安检处。
从进公司门开始，A君就发现地板上有箭头标志的路，拐角处有指示牌显示着“you are here”。他猜测，箭头应该延伸到评鉴中心总部办公室。一条长长的、前方透着光线的长廊，左右两边都是封闭着的玻璃窗，每扇门的门牌写着模拟舱1、模拟舱2、模拟舱3……
A君被前台带到一间会议室。咖啡时间，A君也没闲着，他观察打量其他的受测者。大家都在默默喝咖啡的时候，他主动开腔：“今天还好，路上不塞车！”
B君很客气地说：“呵呵，是啊，还好。”
C君问A君：“你好像对这里很熟悉，你来过这边吗？参加过这种测评没有？我看这搞得挺玄乎的。”
A君回答：“我倒是参加过评鉴中心项目，不知道他们这个模拟舱会不会有什么不同。”
B君说：“不知道，不过，总之我们抱着互相交流学习的心态吧，是个难得的学习机会，也希望我们都展示出真实的水平。”
邮件阅读
后来，一个指引者又把A君带到模拟舱3门前，一个“请”的手势，A君进门了，里面一张大圆桌，圆桌上摆着一台笔记本电脑。对面是一面单向玻璃墙。
“你现在的角色是飞露集团副总裁章飞，在接下来一天的评鉴中，你会接受一系列的工作任务。这是你的办公室和你的办公桌。这是你使用的电脑，这里是一些背景资料。电脑会指引你完成你的任务。”指引者说完就离开了。
A君迅速浏览着他所担任角色的背景资料和信息。
角色设定：
假设现在是2015年，你是飞露集团新上任的副总裁章飞。今天你可能和下面这些人打交道。
刘东，生产经理，2008年进入飞露，从技术岗位做起，任车间主任五年，刚被提升为生产经理。
李强，武汉公司销售副总，在分公司工作超过十年，立下不少功劳。
张博，采购总监，分管采购业务。（华新集团是主要供应商之一，已连续多年有业务合作）。
所任职的公司背景：
2002年1月，飞露集团成立于上海。自成立以来，飞露集团秉承“一切以客户为中心，以创造客户的终极价值”的理念，坚持科学、稳健、积极进取的经营作风，艰苦奋斗、科学管理，先后在南京、武汉、天津、北京等城市设立分公司、开发项目，成功塑造了“飞露集团”品牌形象，较好地实现了公司的社会价值和经济价值双丰收。2010年，经过前期深思熟虑、借鉴知名战略咨询机构的力量，充分研讨论证，集团确定了研发、生产供应和营销一体的经营模式，作为集团未来发展的战略格局。目前公司销售市场主要以华南区为中心，辐射全国六大销售区域，全国零售门店超过200家，近几年，销售额以大概35%左右的速度在稳定增长，每年的销售额在75亿元左右，净利润增速近30%。
所任职公司战略定位：
飞露集团坚持走规范化管理道路，注重可持续发展，希望未来3~5年能建立科学的集团化管控模式和规范化流程管理体系，推进企业持续变革，逐步形成具有飞露特色的经营管理与发展模式，并逐步实现以“长三角”为根据地，稳步推进“长三角”，最终实现全国布局，均衡发展的战略目标。但随着行业的发展，未来市场的不确定，企业间的竞争越来越激烈，国内其他品牌的快速成长，飞露集团公司在传统优势市场的增量提升以及新市场、新业务的挖掘拓展方面仍面临不少问题与挑战，主要表现为：
战略发展的思路不够清晰。公司已提出了三年的发展目标，但对于公司未来的发展方向尚未形成清晰完整的思路，对于重大战略性业务的发展缺乏适宜的模式设计……
相对于国内其他同水平的公司，公司的发展速度较慢。公司已经进入成长与突破期。但几年前与公司同一水平的国内的几个公司，都明显比飞露集团发展更为快速……
管理队伍结构不合理、管理人员能力不足。公司缺乏挖掘和培养企业人才的中长期计划，导致企业人才青黄不接，尤其是中高层管理人员……
核心竞争能力不明显。公司不具备较突出的竞争优势，市场把握、品质控制、产品设计、产品创新等因素并没有明显优势……
考核分配机制滞后，人才流失严重。在用人方面缺乏科学的绩效评估机制，绩效评估机制比较简单，在分配方面缺乏与绩效考核挂钩的公平激励机制，人才流失严重……
各部门之间配合效率不高。由于职能设置混乱、职责不清，各部门之间的工作缺乏一定的统筹性，部门各自为政，跨部门的沟通困难，部门之间的优化工作难以开展……
整体工作氛围以和为贵，员工做事保守求稳，缺乏担当意识，逃避问题与责任。企业文化也是以和、稳为主，员工处事风格也体现出这种特点，导致问题解决流程节奏缓慢，公司呈现出不应有的官僚作风……
A君打开电脑，跳入眼帘的是一封来自“秘书晓玲”的邮件：“章总，您好！您今天会陆续收到20封邮件，请您在一小时内务必浏览完毕。因为接下来您的一天时间安排得非常紧凑，要赶下午3：30的飞机去客户那里。我会根据您邮件回复的意见，帮您安排今天后续的工作事宜。”
A君看到电脑显示有好几封邮件已经接收，每隔5分钟还有新邮件进来。这些邮件中，一些需要10分钟以上的时间去阅读和思索回复要点，一些则只需要几分钟就可以完成。A君对邮件做了回复。
评委室里，评委们打开电脑，评鉴中心在线评分系统界面整洁。
麦可可笑着说：“这次当评委，完全在幕后啊！”
“对，看他们在观察室里面阅读资料。”李睿说。
“这个环节我们需要观察什么，进行评分吗？”麦可可问。
“这个环节我们不评分，而是趁这个时间再熟悉一下各位受测者的简历、前期测评结果及报告。”李睿答。
一场——商务活动1：供应商采购价格事宜
情景模拟
时间：2011年12月17日9：30—10：00
地点：副总裁章飞办公室
人物：A君扮演的章飞、演员1扮演的张博
观察室：×博士、李睿、Simon、丁伟和麦可可
A君坐在座位上，面前坐着采购总监张博（演员扮演），气氛多少有些紧张。
“章总，你看目前怎么办才好？”张博一上来就急切抛出问题，“华新集团提出必须要涨价，他们认为目前的价格是不合适的，而且还指出竞争对手支付的价格更具有优势。”
“是吗？”此时A君回忆起之前邮件处理中的关键信息。
华新集团是飞露集团的长期合作伙伴，自2008年开始为飞露集团供应设备及信息化服务。但近年来受到国际原材料上涨、竞争对手支付溢价等因素影响，华新集团近两年连续提出上涨价格的要求，但飞露方面表示价格合适，建议来年再考虑提价。
今年3月，华新集团余总再次提出涨价要求，且指出如果再不涨价，华新集团或考虑合同到期时终止服务。此话一出，令采购总监张博十分紧张。因为从目前几家接洽的供应商来看，能够高质量提供服务的供应商数量有限。因此他紧急将该情况汇报给您。
您显然已经意识到问题严重性，因此邀约采购总监张博到您的会议室，就供应商原材料价格事宜沟通，并确定有效的解决方案。
您需要达成以下两个任务：
和采购总监张博就供应商价格处理达成一致意见，并要求上涨价格幅度不能超过10%。
敦促张博进一步寻求潜在合适的供应商。
“是的，”张博的话把A君带回现实工作场景中，“你知道，竞争对手德馨集团支付给华新的价格差不多是我们的15倍。”
A君不经意地皱了皱眉头，这一小动作没有逃过观察室里的×博士的眼睛，他已经了然于胸。
