我在给一些企业做培训的时候，经常会有员工提出这样或那样的问题，现在我把代表性的问题及我的回答整理出来，作为本书的最后一部分，以供大家参考借鉴，希望对大家更深刻地理解JIT这种生产方式有所帮助。
【学员提问】
我有两个问题想要请教：JIT真的能把工厂里的浪费都消除掉吗？
怎样从员工这个层次去杜绝浪费？
【我的回答】
我们先来看第一个问题。从旧观念来看，很多人认为浪费是不可避免的，但是从JIT的观点来看，工厂里面的很多浪费是可以避免的。
例如搬运，很多人认为如果不从这道工序搬到另外一道工序，那就没法工作。在JIT生产方式中，可以把两个设备摆在一起，这时候中间品马上可以移到第二个工序去制造，这样就消除了搬运的浪费。
JIT就是提供解决我们前面所讲的工厂中存在的浪费的一个最好的方法，它是一种观念，也是一种方法。它首先让我们的企业改变旧的观念，然后教大家一些实用方法去逐步消除一些浪费。
接下来我们看第二个问题，员工的问题是因为员工的不良习惯造成的。例如无所事事、混时间，这些都是在没有推JIT的时候对他们的考核不严造成的。我在很多企业推行JIT、5S、TPM都碰到过同样的问题，要解决这些员工的问题，我的经验是这样的：
首先要给员工洗脑，就是要给他们培训，给他们灌输一些新的观念、新的方法，让他们理解这些观念与方法，让他们懂得这样做确实能够消除浪费。
给员工培训完以后，还要制定一些相应的制度、规定、操作方法，让员工按照制度来做，按照规定来做，按照新的操作方法来做。
另外，还要制定针对这些方法的一些奖惩的措施，用绩效考核来规范员工的行为。不按制度操作、不按照规定做的就要对其进行惩罚或者教育批评；按照制度规定操作方法做的就对其进行奖励。这样就能让员工养成好习惯。
有数据表明，一个人的一种行为只要重复23次就可以变成一种习惯，我们管理层应该不断规范员工，让员工照新的方法去做，重复到了一定的次数，例如十几次、二十几次，员工就会把这些新的观念、新的方法变成一种习惯，这时候JIT就可以推行成功了。
【学员提问】
李老师，JIT能很好地应对生产过程中经常出现的插单现象吗？
【我的回答】
现在市场变化确实很快，插单是一种很正常的现象，有些市场部的人员甚至开玩笑说“没有插单就不正常，有插单才是正常的”。
在传统生产方式下，我们常常对插单感觉很头疼。做过制造部经理、生产部经理的人都知道，本来生产计划安排得非常好，流程进行得很顺利，突然间插一个急单，把整个生产计划都打乱了。
插单这个用推进式生产方式很难解决的问题，用拉动式生产方式就可以解决。如果我们某一张订单数量增加了，我们就把那些可以往后推的订单计划作出相应改变。急单不停插进来，我们就可以在这个过程中不断改变我们的生产计划。
当然我们改变生产计划的前提是，当有急单插进来，要先跟采购部门、生产部门协商，要了解我们的生产能力、我们的采购能力，在得到相关部门同意配合的情况下我们才能插单，而不是随意插单。
插单也要经过合同评审，评审以后各个部门都觉得我们可以插这份订单，那么就可以插单。
【学员提问】
李老师，如果一个企业没有做到一个流，是不是就不能够实行JIT呢？
【我的回答】
有的企业经过一番努力能做到一个流，而有一些情况比较特殊的企业没有办法做到一个流。比如我在本书中讲到的那个生产电脑连接线的企业，不可能注塑完以后马上将一根线拿到下一道工序去，这样会造成麻烦。
那这样的企业能不能推行JIT呢？还是可以的。我们要知道，一个流是理想状态或者说极限状态，我们就算做不到一个流，也能让在制品最少化，而且均匀流动。例如每道工序有50个在制品，就不要有的工序有100个，有的工序50个，否则就会造成不均匀。
一个流的真正含义是尽量减少中间产品。
【学员提问】
李老师，我觉得并不是所有企业都适合柔性化生产方式，我不知道我这种想法对不对？
【我的回答】
这种说法要看在什么阶段。对于以前或者现阶段的某些大规模生产的企业来说，可能生产的柔性化是比较困难的，但是对于现在和将来来说，生产的柔性化是一个趋势。
生产的柔性化也是相对的。例如像戴尔电脑这种企业是完全的柔性化，例如7月份可以生产。
15000台电脑，8月份可以生产30000台电脑，9月份可以生产。
50000台电脑，10月份可以生产20000台电脑，企业完。
全根据市场的需要来生产，市场需要多少就生产多少。这里的柔性化与电脑的特性是有关的，电脑是一个模块式的产品，只要接到订单，把几个模块组装在一起，产品就出来了。
而一些冶金、化工企业，实现柔性化生产可能就比较困难。但是就算我们不能完全柔性化，也可以根据企业的实际情况做一些局部的柔性化。本书第六章介绍了一个做涂料的化工厂的案例，那间化工厂没法做到完全柔性化，但是做到了局部柔性化，也有很好的效果。
可以这样说，完全没有柔性化的企业在今后的竞争中是很难生存的。
市场是柔性的，逼着工厂也要柔性。
所以我们所有的企业从今天开始就要理解这个问题，就要意识到这个危机。生产柔性化是一个趋势，我们现在不做以后也要做，所以最好是从现在做起，找到一些方式慢慢开始柔性化。等市场发展到一定地步，我们的工厂也发展到一定地步，那我们就可以完全柔性化了。
【学员提问】
李老师，如果我们和某个消费者或者是企业签订了合同，对方订了我们1000个产品，这时候还有必要均衡化生产吗？
【我的回答】
这个问题也是我在很多企业推行JIT或者做JIT讲座的时候，生产管理人员经常提到的问题。
现在像这种定好1000个不再变化的订单相对比较少，即使定好了是1000个产品，我们在生产1000个产品的过程中，市场部也有可能突然又插一个单进来，这时候如果在做这1000个产品的时候没有同时生产其他必备产品，就有可能赶不上交货，所以最好是进行均衡化生产。
我们生产的产品都要有一定的库存，任何时候要我们的产品，我们都有供应，特别是要把库存的比例与市场需求的比例相配合。
例如我们有A、B、C三种产品，现在市场需求的比例可能是A产品需求量。
50%，B产品需求量30%，C产品需求量20%，这时候我们的在制品、库存、原料比都应是50%、30%、20%，用这个比例来应对市场的变化。
当然市场是不断变化的，现在的比例是50%、30%、20%，但过一段时间可能又变化了，我们就需要根据市场的订单来不断调整存货、原料、生产过程、成品仓的产品比例，以满足市场变化的需要。
【学员提问】
李老师，如果企业已经推行JIT，完全按照生产需求来生产，这时候万一出了1个不良品，企业没办法按要求供货，该怎么办呢？
【我的回答】
这个问题也是很多企业排斥JIT的一个原因，他们认为完全按照JIT做了，订单是100个产品，采购制造100个产品所需的原料，每一道工序的在制品都是100个，万一到某一道工序突然出了1个不良品，那交给客户的货岂不变成99个了吗？
有些没有完全实行JIT的企业确实存在这个问题，但是这种观念是不对的。那我们怎么看待这个问题呢？例如生产的不良率是10%，所以如果订单是100个，下料就需要下是112（100÷（1—10%））个，这样才能保证有100个合格产品。
在这个基础上实行JIT，我们不能一下子就变成只下料100个，因为JIT是一个逐渐改善的过程，不良率不可能由10%直接变成零。我们可以先做一些改进，等把不良率控制在5%的时候，就下料106个原料来做，这样就能保证按出货订单的100个出货了。再经过一段时间的改进，我们发现不良率下降为2%了，那就下料103个原料来做，这样还是能保证100个出货。最后我们把所有的改进都做到了，不良率变为零，那时候就进100个原料，每一道工序的在制品都是100个，最后出货也是100个。
有人说那万一这样的话还是出了问题怎么办呢？
这正是JIT要求我们的一个方面，正因为知道不允许出问题，所以我们就必须强迫自己在每一个环节都非常认真、非常周到地去思考问题，这时候反而没有问题了。
实行了JIT生产，只要有一个地方出问题，整条线都会停下来。为了不让整条线停下来，每一个部门、每一个岗位、每一个员工都会把自己的事情做好，这就保证了不停线，整条生产线都没有停机的可能。如果企业告诉员工没有退路了，他们就不会退了。
在我们古代，有破釜沉舟的壮举，没有退路就只有前进了。JIT对品质的要求一定要告诉员工，绝对不能出现不良品，一个都不行，因为只要出现了一个不良品，这批货就出问题了。
当然，要从我们现在的状态做到完全JIT生产的状态需要一段时间。
所以现在我们要不断接近零不良。
【学员提问】
李老师，JIT和TPM是什么关系呢？可以在同一个企业里面同时推行吗？
【我的回答】
JIT主要是从生产流程的角度来做改进，就是怎样把流程柔性化，怎样把流程均衡化，怎样把流程做到一个流等等。TPM主要是从硬件、设备的角度来考虑，就是怎样保证设备的稳定性的，怎样保证它不出问题。
实际上两者是有关联的，互相融合，并不矛盾。对于那些设备比较多的企业，生产要取决于设备，TPM起的作用就更大一些。对于那种以生产流水线为主的人工密集型企业来说，JIT起的作用就更大一点。而且，这两个活动是相辅相成的。
例如TPM的基础是5S，JIT的基础也是5S，一个企业不管想不想做TPM，想不想做JIT，首先都要做5S，做了5S才有可能去推行JIT，才有可能去推行TPM。而且两个方式是互相促进的，完全可以在同一个企业里面同时推行JIT与TPM，只不过我们在不同的地方力度不一样的。
我原来在一家美资企业推行5S，又推行TPM，还推行JIT。当然，它是先推行5S，5S推行一年以后开始推行TPM，再过半年以后开始推行JIT，而且他们推行TPM与JIT的整个过程是交错进行的，效果相当好。因为TPM的一些观念与JIT的观念是相同的，双方都能够最高限度地提高生产效率，降低生产成本。
【学员提问】
一些跨国公司在采购时采用招投标的方式，这种方式是JIT吗？
【我的回答】
跨国公司的采购也有很多种，有一种是一次性采购，例如项目招标，公司要做一个项目，需要采购，这种方式可能就不是JIT了。它采用的是比价的方式，但是它也用JIT的一些原则。例如我们去招投标的时候就知道，价格不是唯一的因素，品质、完成的工期也是要考虑的。
现在很多跨国公司的大采购，例如沃尔玛的采购，便是用JIT的方式，第一次先选择好供应商，选择的时候比较严格，要大家来投标，选择好了以后就与供应商建立战略伙伴关系。
很多国内厂家与国外大厂家找供应商的时候，只要你入了围就成了它的战略伙伴。这时候你做不到的事情它可以帮你改进。只要中了它的标，它就要用JIT的要求来要求你。
【学员提问】
李老师，我想请您简单介绍一下，国内企业推JIT应该按照什么流程来做。
【我的回答】
对于欲推行JIT的国内企业，我的建议是这样的：
第一步，要彻底了解JIT到底是什么东西，有什么用。了解可以通过很多途径，例如参加培训、阅读一些相关书籍，或者请专家到企业里做培训。
第二步，分析企业的现状，看看现在企业处于一个什么阶段，是不是很急，如果很急就要抓紧推，如果不急就局部推，哪些现在可以做我们就做哪些。
第三步，制定适合本企业现状的推行目标、计划与方法，然后按照前面所说的流程进行推行。
