二、目标管理和过程管理并重
对这一问题的解答，应该运用权变领导理论并结合企业的实际来分析。依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效，主要取决于具体的情况和场合。如果企业员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；如果企业员工素质不够整齐、自律意识较弱，则应该以过程管理为主、目标管理为辅，即要采用关心任务型领导方式。然而，近年来目标管理以及结果导向的理念和做法流行于世，几乎被绝大多数领导干部奉为圭臬。这种过于极端的管理风格不但导致执行问题得不到领导干部应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的绩效有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更糟的情况是，这还可能驱动被考核者编造或虚报信息。更何况，目前很多企业的绩效考核体系自身都存在着不少的问题，不利于全面客观公正地评价被考核者的思想和行为。结合我国企业基础管理整体水平仍然有待提高的现实，应纠正企业管理中过于流行的以结果为导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方式。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，这样才能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的具体过程。
三、执行不囿于流程管理，还要重视过程管理
时下流程管理的说法十分流行。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，对于企业竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。流程再造也是企业管理变革的重要内容。那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理呢？
流程管理不等于过程管理，过程管理包括流程管理。过程强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的流程使目标具有可操作性，然后一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的关键工作环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对既定流程严格执行的要求，还涉及临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流程和流程意识是过程管理成功的关键。流程具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理还须及时对例外问题做出反应，或者事先制定意外事件的处理预案，否则就会因职权所限，使工作难以推行下去。讨论这一问题的用意在于，让大家明白企业在实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理而取代加强过程管理，因为优化和实施流程只是有效执行中的一环，而非全部过程。
四、协调好统一执行与因地制宜
对于企业的执行力问题，有人认为应因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。
不少企业基层或部门在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略意图，打着“实事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的错误。说其严重，一是因为不认真贯彻上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。
鉴于此，企业必须在原则性规则与非原则性规则之间划清界限，明确企业内的“规定动作”与“自选动作”。凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地照做，如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能协调好统一执行与因地制宜两者间的关系。
在以上问题上澄清了认识，不但有利于企业及其领导干部更好地反思不当的管理模式，找到执行问题的深层次原因，而且也有利于企业更好地提出相应的改进建议。
构建高效组织执行力的七大内容
企业要构建高效的组织执行力，必须包含以下内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行工具，等等。
一、构建执行框架
企业管理模式与企业领导干部的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制会在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导干部和员工身上的巨大潜力。高度集权的管理模式能够使领导干部扁平化沟通，但也容易使领导干部之间责任不清、权限不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的积极性、主动性和创造性，但管理的约束力较弱。企业领导干部应根据企业的实际情况、当地经济发展水平、员工素质及所从事的产业等因素，采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导干部必须努力营造管理执行的有效氛围，形成执行框架。杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是构建执行框架的全部意义。
因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队内部的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力。这就要依靠企业的执行流程来保证。同时，应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。
二、培育高效执行的管理团队
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队。这个团队是否协调、发挥的作用如何，首先取决于团队的核心人物，其次取决于团队的价值取向和整体素质。
如何培育团队，发挥团队的整体优势，打造高效的组织执行力？
从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，要淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直到完成工作。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不能打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者不要迎合事物发展的态势和个人，而应遵守业务流程，提高管理效率。
从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“以自我为中心”，而应该强调“整体利益优先”，当发生矛盾时，应该“求大同存小异”，多找共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目越位负责。本职工作做不好而盲目越位负责的人，反而会严重影响组织的执行力。
三、明晰领导者的责、权、利
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的领导干部享有的权力、利益应与其承担的责任匹配。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中担心给予个人的权力过大而难以控制局面，因而有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导干部为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，对被监督者做任何事都不放心，要求监督者及时汇报被监督者的一切行为。从表面上看，这好像实施了“放权”，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”，但实质上就是不信任，根本就谈不上放权。事实上，监督者汇报的情况和被监督者汇报的情况经常有一定的出入，会有信息不对称的现象，从而导致矛盾的产生。这会令被监督者逆反心理增强，无法坚持工作，执行力大打折扣。
谨防“用人要疑，疑人也要用”的做法是解决企业用人问题的关键，否则就会出现执行力大打折扣的现象。
责、权、利不清会使领导干部出现大量的越位行为，而且导致部分领导干部不把心思放在工作上，反而不惜时间和精力去迎合上司的喜好及监督理念，以获得其好感。企业有必要界定一下所有领导干部应尽的责任，也很有必要提倡各级领导干部一定要做好本职工作。对有能力的人要及时发现、及早提拔，并告诫经常越位而搬弄是非的领导干部要保持一种平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，建设坚韧不拔的团队。
四、完善执行流程
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程是企业执行流程的关键。有人调查过100个企业家，问他们公司最宝贵的财富是什么，他们几乎都会回答：“人才。”
人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还提供了一个完善的论功行赏机制，确保在正确论功的前提下进行正确的奖赏。
人员流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效差的人员，区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础。所以，它是企业执行流程的重中之重。
在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理。为此，摩托罗拉建立了世界上最为完善的绩效管理制度。这是这个家族企业长盛不衰的重要原因之一。
通用电气的“活力曲线”人所共知：有很强的精力(Energy)；能够激励(Energize)别人实现共同的目标；有决断力(Edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；坚持不懈地实施(Execute)。通用电气在“活力曲线”上很好地把人进行了区分。杰克·韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。这就是他把工作的一半时间花在同员工进行沟通上的原因。
五、建立并完善管理机制
随着企业的发展和规模的不断扩大，领导干部再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，必须在管理模式和管理机制上多下点工夫，夯实制度管理的基础。
做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。这是因为，我们的员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要一个顺畅的内部沟通渠道，尤其需要一个规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以期实现内部管理的公平性。在企业的持续发展阶段，缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确领导干部的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键要通过制度管理实现管理的有序化，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工才会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，组织才会有执行力。
