联想集团是世界著名企业，它之所以能取得如今的成就，与其强大的执行力是分不开的，这也与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。在2004年之前，联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内PC市场崛起并且至今保持霸主地位的最重要的撒手锏。
【点评】
一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。联想之所以有如此强大的执行力，是因为柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想集团董事局主席杨元庆。
杨元庆，1964年11月12日生于安徽合肥，1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，在《周末画报》评选的2003年中国十大杰出企业家中名列第一。
杨元庆领导的联想PC在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌垄断的局面，树立了中国PC品牌主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。
1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还毫不留情地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。
2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
2001年4月，几乎是在从联想创始人柳传志手里接过联想“帅印”并公布2001—2003年计划的同时，杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会议上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”
半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……
杨元庆有今天的成就，可以说是因为柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张，严格认真地贯彻了联想的发展战略。而联想在行业内能有今天的地位，也正是因为它具有高效的执行力文化。企业要想取得成功，战略与执行力缺一不可。
美国德州仪器的总经理也说过：“每一个高管或老板，每一年只有一个战略目标，那就是留住10%的关键人才，因为一个公司的关键人才只有10%，真正发挥执行力的也是这10%。你就把这10%留下就好了，这些人才是真正的人才。然后，再把他们摆在正确的位置上就可以了。”这是对柳传志的话的进一步延伸。
那如何才能选对人、用对人呢？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：
第一，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。
第二，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。
第三，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。
第四，确保被任命者了解职位。
第五，不要冒险给新来的干部安排重要工作。
第六，及时纠错。
在这六条原则中，第三、五、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是因为被放在了错误的位置上，所以不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者就不应该再去祈求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。
总之，企业的效率需要合适的人才来保证，领导干部的个人执行力水平更是最基本的要素。一个再完美的战略也会死在没有执行力的领导干部手中。为了更好地实现经营目标，领导干部必须反思自己的角色定位，不仅要能够制定战略，还应当具备与之相当的执行力。切记：好的战略应与执行力相匹配。
2、杰克·韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
每个企业都希望找到能够成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回顾一下历史。一百多年前，纽约证券交易所在开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天，只有通用电气公司(GE)还依旧是道琼斯指数股。是什么使得通用电气能基业长青呢？原因很多，但无疑，通用电气卓越的企业执行力在其中扮演了举足轻重的角色。
通用电气执行的有力推动者之一是大家非常熟悉的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
我们来看看什么叫作官僚：开会的时候总是领导坐在上面讲很多话，员工坐在底下没什么声音，这就叫作官僚；吃饭的时候总是在意领导应该坐在哪里，这个就叫作官僚；开会的时候总是讲好听的话，不好听的话没有人敢讲，这就叫作官僚；领导下去的时候后面总是跟着很多人，这就叫作官僚；领导从外地回来，总是让很多人去机场接机，这就叫作官僚；员工每天都在琢磨领导在想什么，这就叫作官僚。
所以，如果你是搞企业的，就尽量不要把心思用在这些方面。领导坐在哪里有什么关系吗？开会谁先讲话有什么关系吗？领导下去检查工作时后面有没有跟着人有什么关系吗？领导从外地回来，有没有人去机场接有什么关系吗？这些事情那么重要吗？如果天天研究这些事情，一天到晚把心思花在这些方面，还谈什么执行力！
杰克·韦尔奇反对将资源浪费在行政体系上，也就是说，不能把钱花在不是刀刃的地方，花钱要花在刀刃上。那企业该怎么花钱呢？你应该想想自己花的钱是为了客户吗？如果你能够从这个角度考虑的话，就知道什么叫作花钱花在刀刃上了。总经理的办公室又大又漂亮，是为了客户吗？主管的办公室铺着高级地毯，是为了客户吗？领导出国坐头等舱，是为了客户吗？每天晚上大家又吃又喝又唱，是为了客户吗？很多钱其实并没有花在客户身上。公司领导干部都换了新车，是为了客户吗？你如果说车子是要给客户坐的，有点说不通吧，其实车子大都是你在开，跟客户有什么关系？
总结一下杰克·韦尔奇的观点：所谓执行力就是把妨碍执行的一些官僚主义做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。
杰克·韦尔奇，从通用电气最基层的实验车间化学工程师做起，一步步脱颖而出，二十年后终于登上通用电气最高层的权力宝座。他完好地保持了独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除通用电气这个“多元帝国”的官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用电气业务的重组。这包括：构筑“数一数二”与“三环”战略(核心、技术、服务)；实现通用电气“6Q管理、全球化、E化、听证会”四大创举。
正是这种充满活力的激情，成为杰克·韦尔奇出任CEO后进行一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里有垢污，哪里有无所事事的敷衍，所以，“刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
一个公司的实力不体现在它的大楼上，也不体现在它的人员上，更不体现在它的会议上，而体现在它的贯彻力度上，也就是杰克·韦尔奇所说的执行力上。
3、迈克尔·戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行
从一个组装电脑的小公司，到一举取代康柏而成为全球最大的个人计算机制造商，戴尔公司能够创造奇迹的根本原因在于，它具有超强的执行能力。迈克尔·戴尔对执行力的看法是：“一个企业要想取得成功，必须依靠全体员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
戴尔公司“接单生产”的做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。戴尔公司重视从供货商到工厂组装、送货的各个环节，要求每个环节都一丝不苟地以最快的速度完成，迅速满足顾客的需求。戴尔公司这种快速反应能力、高效执行能力令其赢得了众多对手无法比拟的竞争优势。
杜邦公司已经有两百年多年的历史了，它最早是生产火药的，可后来发生了一次安全事故，死了6个人，从此它对安全看得非常重。我们来看看杜邦公司是怎么做的。在1911年，杜邦公司就成立了工业安全委员会，它对安全的检查力度是一般公司的30倍。更有趣的是，杜邦员工说：“在杜邦公司上班比下班还要安全10倍。”上班比下班还安全10倍！我们有几个公司能让员工说出这一句话？不要说10倍了，只要能让员工觉得上班比下班还要安全就不得了了。
