（1）培训
这种角色要求领导干部扮演一对一的教师，并针对影响员工成长的问题和他们进行探讨，并找到解决的办法。
所有业绩都是通过人取得的，所以领导干部必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外人，因为他们不对员工的业绩负责。
（2）职业辅导
作为职业教练，领导干部要引导员工明确现在和将来的职业发展道路，并发掘自身的兴趣和能力所在。当然，企业也要了解员工的职业发展观，以便做出相应的计划安排。
（3）直面问题
要提高业绩，就必须直面问题。首先，领导干部应要求员工改进业绩。换句话说，需要员工在成功的基础上做得更好。其次，要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们，领导干部必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
（4）做导师
做导师的主要目的是促进员工在职业生涯中取得进一步的成功。作为导师，领导干部要指导员工解开企业中的种种难解之“谜”，引导他们与企业度过种种危机，培养他们的处世能力。导师也需要不断地向员工提供企业组织的目标与经营观方面的信息，教导他们如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，领导干部还要充当他们的知己。
（5）培养员工的自尊心
业绩辅导流程建立在领导干部和员工间的同事关系之上，这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果，它强调的是员工提高自己的业绩与技能水平的自我意识。培养自尊对领导干部和员工都有益处，有助于产生一种协同关系。
（6）树立责任感并鼓励取得成果
作为企业教练，领导干部必须取得企业所需要的成果，但单靠一个人完成不了，必须通过与他人合作来完成任务。因此，必须通过激励提高员工的责任感，并直言对员工的期望，包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
（7）奖励优秀业绩员工
改进业绩是个复杂而艰难的过程，奖励优秀业绩员工有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性，以及认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何，及时的信息反馈可以让他们沿着正确的方向前进。领导干部不仅要奖励业绩优秀的员工，而且要明确地表示，要公开化，以营造争优创先的氛围，让员工知道创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。当然，不能乱奖励，领导干部必须拿出奖励方案，给员工最恰当的奖赏是领导干部不可推卸的责任。
请记住，重奖之下必有勇夫。这一简明的哲理对提高员工业绩、取得企业所期待的成果具有神奇的效果。
俗话说“倔毛驴，顺毛捋”，企业领导干部要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法，充分地尊重自己的员工，把他们当作各个方面的专家。员工只有受到了尊重，才会自主、自愿、自发地工作，才会发扬主人翁精神。因此，领导干部要做到有所为，有所不为，有的时候管得太多、知道得太多反而出乱子，“无为而治”的效果可能更好。
三、时间精力都花在内耗上
在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在我们没有注意之时，潜意识里就已经形成了，这也是领导干部常犯的一种错误。
1、团队精神的重要性
对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率和形成良好的企业文化。企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。
为此，企业要依据“以人为本”的理念对员工进行团队管理。团队管理有如下优势：有利于发挥员工工作的主动性和创造性；有利于提高企业人力资源的使用效率；有利于提升企业领导干部的综合管理素质；有利于提高企业团队运作的效率；有利于全面提高员工的凝聚力；管理技巧灵活多变，有利于激发企业活力。
英国《经济学家》杂志对全球180位领袖人物所做的调查显示，65%的人认为21世纪以来，企业管理逐渐变为以团队式领导为主。在之前，几乎所有公司都还是由“老板”或“头儿”来管理的，而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型管理团队管理的。大公司是团队的产物。
企业家的团队精神主要表现在两个方面：一是在企业内部培养团队精神，明确团队的目标和共同愿景，强化团队的凝聚力，塑造团队精神，培养合作观念，带头合作而不是热衷于竞争；二是改变工作方式，团队领导往往担任的是教练或后盾的角色，对团队提供指导或支持，为团队成员提供创造业绩的机会。
2、激活团队的情绪和气氛
领导干部不能靠命令或者哥们义气让员工做事，而要依靠自身的影响、相互的理解和一些技巧。
其中，激发周围人身上的“E”元素，就是促进人与人之间协作的最佳方法之一。
“E”元素是那些激发精力(Energy)、兴奋(Excitement)、热情(Enthusiasm)、努力(Effort)、活力(Effervescence)，甚至是开支的东西(Expenditure)。如果不是因为懒散的话，我们将把那些未能将“E”元素注入工作与生活的情况都看成是缺乏纪律的行为。
我们都知道，时间匆匆飞逝如电，有时连吃饭甚至睡觉的时间都没有，有时感觉精力充沛，血脉中充满肾上腺素，有时则连抬眼皮的力气都没有，更不用说起床了。那么是什么带来“E”元素的呢？或者说，如果你是一个经理人，你如何让这些“E”的力量影响别人呢？
或许是钱？实际上并非如此。钱作为“E”元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱的使用目的，而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要时，就会激发人一定程度的努力，但不会更多。除了绝对必需的东西，理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的。
在过去的许多年里，很多不同的调查都询问过人们最想从工作中获得什么，换句话说，就是什么东西最能激发他们身上的“E”元素。不论被问的人处于什么地位和什么年龄段，其答案都是相当一致的。典型的答案如：
个人自由；
同事的尊重；
学习新的东西；
挑战；
完成某个项目；
帮助别人。
接受调查的人把钱放在第24位。这似乎表明，工作的目的除了钱以外还有别的东西。了解到这一点，我们就知道该如何激发周围人身上的“E”元素了。
学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章，而自己却一无所获吗？博士们会疯狂到满世界赶场为各类会议演讲，自己却一无所求吗？绝对不会。他们这样做是为了提高自己的名声，提升自己在同事中的地位，是为了满足自我。付钱并不是必须的，因为钱并不能买到他们想要的东西——成就感。
IBM公司创始人汤姆·沃特森总是及时认可每个人的成绩，例如当场给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工奖励500美元。有一天，这样的故事就发生了。一个年轻人走进沃特森的办公室，汇报了自己近一个月来的成绩。高兴之余，沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东西，结果他只找到一支香蕉。他就把这支香蕉给了年轻人。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。
【点评】
我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品，如食物、住所等，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会，做有用并值得去做的事情的机会，做真实的自己的机会，发现自身潜力的机会。还有，我们更需要友谊和他人的尊重。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，我们浑身就会散发出越多的“E”元素。
人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就像最好的教师、最好的护士一样，喜欢他们的努力被人注意到。他们希望作为个体被认可，希望他们的思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障。如果员工一直为回家的打车费担心，他们是无法集中精力工作的。这种基本保障当然有助于员工对所做的事情保持信心，但仅有这种保障是远远不够的。
综上所述，要打造和谐、协作的团队，避免内部形成对立，就必须真正了解组织员工的需求，设定一个达成共识的目标和愿景，塑造团队精神并不断激发士气。否则，企业内部只能是山头林立，各自为战。当所有企业员工在谈到公司都以“我们”自称时，那么企业就会与成功结伴同行。
四、公司的生存第一重要
企业是依据市场的意图而存在的，它的最终目的是创造利润。
1、利润是企业的命脉
检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的衡量指标就是企业的利润。
现在国内有些企业喜欢把“做大”当成目标，喜欢当第一，如“市场占有率第一”、“产销量第一”等。也有些企业稍微在该行业领域中占有一定位置时，又开始实行多元化(指不相关联行业的多元化)，要把摊子铺大，要做成大集团公司。其实“大”只是一个很表面的结果，并不一定能在利润上获得回报。
1979年，泰国正大集团开始投资中国农牧业。经过十多年的发展，在该项投资获得长足发展后，正大集团从90年代初又先后投资房地产、摩托车、啤酒等行业，但效益却不尽如人意，逐年下滑，有的行业已告亏损。直到1998年初，正大集团才放弃多元化，又将重点转移到其最初投资的农牧业。
而万科企业股份有限公司在20世纪90年代初却在“瘦身”，将与主要产业无关的企业全部出售。万科在多种经营中选择了房地产，又在房地产业中选择了住宅，继而在住宅中选择了中档以上的住宅，然后又在中档以上的住宅中选择了城郊结合的住宅。通过“减法”，万科做强了。
【点评】
因此，对一个企业来说，重要的不是它涉及行业的多寡，而是其竞争力如何，尤其是核心竞争力如何。竞争力泛指一个企业在激烈市场竞争中的综合能力(包括市场拓展力、产品创新力等)，而核心竞争力是指企业在同行业中所具有的专业性最强的竞争力。核心竞争力强的企业往往很“专一”，不一定是大企业，但却是最有希望、效率高、适应市场快的企业。这类企业最重要的标志就是企业的利润率高。
美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗在总结自己的经验教训的基础上，十分精辟地指出了忘却利润的重要性是企业领导干部常犯的管理错误之一。企业的每一位领导干部都应该竭力防止利润的下跌。领导干部只有不断地提醒员工注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。
当你经过佳能公司总部时，你可能会认为自己又回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一群又一群人。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗富士夫强有力的改革措施。
其实，从1997年到1999年，佳能的利润始终在下滑。御手洗富士夫任职后对佳能公司进行重新定位，以利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。改革之后，佳能公司的利润稳步增长。
点评御手洗“中西合璧”的管理哲学，给佳能带来了高效发展的新面貌。御手洗对佳能公司重新定位，强调税后净利润，大力推行成本节约计划，把成本降低了16%，拉动了企业利润的增长。
2、如何提高企业利润
在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标，而如何以最小的投入获得最大的产出，是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念，就是要通过加强企业内部管理，降低成本，降低费用，支援市场建设，增强企业竞争能力。财务管理作为企业内部管理的核心，渗透到企业生产经营的方方面面、各个环节，起到“纲”的作用，从而带动企业管理水平的全面提升。企业管理应以财务管理为核心，而财务管理应以资金管理为中心。企业在努力提高产量、质量的同时，也必须注重节约成本，减少各类费用支出。
在市场经济条件下，一个企业要走向成功而不被无情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市场的建设，一只眼睛盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理的方法完善地结合。简单地说，就是要内外建设并举，以市场促现场，以现场保市场。现场就是内部管理，是企业综合管理的集中体现，是管理水平的重要标志。
因此，市场与现代企业建设是相辅相成、互为促进的关系，两者缺一不可，甚至连一高一低也不可，否则都难以保证企业的发展。市场是载体，企业是主体，只有以市场为导向，才能使企业之舟在市场经济的海洋上乘风破浪，奋勇前进。没有市场的企业就失去了发展的根。如果没有企业管理的硬功夫，企业就难以根深叶茂，难以成长为参天大树。练好内功，建设好市场，才能保证企业的长盛不衰。
五、不要在公司搞私人交情
中国是一个特别强调人情味的国家，但是人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至盖过了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释为要重视人情面子，并把人情当作获取利益的工具。
1、好兄弟与好领导的混合体并不存在
领导干部应该有自己的原则，不能将好朋友与好领导混为一谈。
美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇的回忆录中提到这样一个故事，说他的副总有一次对别人说：“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我开路的决心是不会改变的。”三天以后，人事命令下达，将这位副总的职务给撤换了。
点评领导就是领导，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。又想当他的主管，又要当他的哥们儿，要想把握其中的分寸成为混合体，是非常困难的。
希望给下级留一个好印象，这是人之常情，但是领导干部应该首先被别人尊重，其次才是被人喜欢。因此，不要耍心眼拉拢人，不要用小恩小惠笼络人，不要无缘无故接受下属馈赠，执行纪律时更要秉以公心，该罚则罚，该奖则奖。
2、领导干部如何处理与员工的关系
（1）如何培养员工忠诚度
是不是员工失去了铁饭碗，就不再忠心耿耿了呢？不一定。管理顾问斯温说：“那些开明的企业在这点上很坦诚，它们会告诉自己的员工，碍于竞争压力，企业无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们，帮助他们成长，奖励他们。”
具体来说，建立员工忠诚度有以下一些途径：
第一，设立高期望值。斗志高昂的员工爱迎接挑战，如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。
