监督机制，是指在激烈的市场竞争中，对企业的规章制度和管理体系进行高效监督，从而促进企业高效运行的重要手段，监督机制是企业执行力有效推行的重要保障。因此，企业要强化监督，健全规章制度，进一步提升企业执行力。
柔性管理法则：“以人为本”的人性化管理
柔性管理法则和“以规章制度为中心”的刚性管理不同，它是一种“以人为中心”的人性化管理，需要管理者在员工心中建立起潜在说服力，从而把企业意志变为个人自觉行为。
柔性管理从本质上说，是一种“以人为中心”来进行管理的新方略。柔性管理法则的建立，首先需要人们由习惯的线性思维方式变为非线性思维方式。管理者要从表面所展现的复杂现象中，判断出事物发展和演化的进程，从中洞悉其走向，分辨出潜在未知市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。
柔性管理的标志是“以人为中心”，强调思维的跳跃和变化、速度和反应、灵敏度与弹性。它注重企业内部的平等和尊重，公司人员的创造力和直觉、主动性和企业精神、远见和价值控制。
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出的。“柔性管理”的特征在于：注重员工的内在，管理者身教重于言教，对于员工激励重于控制，务实重于务虚。显然，知识型企业进行柔性化管理之后，管理者更加注重的是员工自身的积极性和创造力，更加注重的是员工的主动精神和自我约束。
柔性管理的最大特点是不依靠权力、影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，这种自我约束力才会产生。
延伸阅读 1995年成立的BNMT是一家中外合资的企业，其业务范围涉及移动通信设备的生产、制造、销售、服务和研发等方面。到1999年，投资总额已经达到7400万美元。BNMT主要生产两大产品：移动电话和蜂窝机站设备。BNMT非常注重人才的培养。在现有的2000多名员工中，99%以上是中国本地员工。其中，管理人员和技术人员占到35%～40%之多。相对其他企业来说，BNMT的待遇并不是最高的，为什么它能够留住人才？这主要取决于BNMT以人为本的管理机制。
BNMT从建立初期，就经历了一个对国外模式引进、消化、发展并不断创新的过程，但绝对不是照搬，而是结合他人有效的管理经验和自身的特色，走出了一条“以人为本”的管理之路。“以人为本”体现在两个方面。一是企业对员工。
即企业针对每个员工的特点和优势，在年初制定出这个员工在全年的工作计划，并在工作的实施过程中不断地和员工进行交流、沟通。每一个季度部门经理都会和员工详细总结这一季度的任务完成情况，有哪些合理和不合理的地方，提出改进意见和建议，并直接体现在下一个季度的任务中。这种方式既体现了企业对员工的充分信任和尊重，又有效地调动了员工的主动性和积极性，从而使企业管理步入了一个行之有效的良性循环中。二是员工对企业。即员工积极地参与到企业管理之中，为企业的发展献计献策。很多员工在继续深造的过程中，学习的就是管理方面的课程，其中有不少人是在业余时间自发学习的。一些员工还具有高超的计算机水平，能够很好地利用多种电子化管理软件。他们把所学所用投入到工作中，投入到企业的管理和建设中，成为企业发展的智力支持。这也从另一方面显示了实行管理“以人为本”所带来的巨大的潜在价值。
坎特法则：尊重是管理的基础
坎特法则是哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出的。坎特法则的管理理念是：只有给予下属应有的尊重，才能得到他们的拥护。
坎特法则认为，尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是管理者所应具备的最基本的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。一位着名企业家说：“企业成败的关键，在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。”的确如此，尊重员工是管理者在管理过程中必须遵循的原则。“尊重”是一种修养，是向外透露出的人格，这种人格是需要不断修炼积累的。在实际工作中，尊重员工也就是给员工一个自由发挥的空间。
一位心理专家说：希望得到别人的尊重是人们的基本需求之一。有时，一个员工之所以愿意在这家企业工作，看中的并不仅仅是高薪，更重要的是工作氛围。
特别是一些高素质人才，他们比一般员工更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛来实现自己的价值，而领导者就是这个气氛的创造者。然而让我们感到遗憾的是，许多管理者都没有表现出对员工足够的尊重。
尊重员工是人性化管理的一个重要方面，只有员工受到了尊重，他们才会真正感到自己被公司重视，信心就会增加，做事情才会用心，也愿意站到管理者的立场，主动与领导者进行沟通和交流，探讨怎样更好地工作，尽快完成管理者交办的任务，心甘情愿为团队的荣誉付出。
延伸阅读 日本的索尼公司称得上名闻全球，多年来，它之所以能保持高速发展，在很大程度上要归结于它那以人为本的管理制度。创建者盛田昭夫多次强调，“人是一切活动之本”，只有管好人、用好人、教育好人，公司才能进一步发展。而这一切都要从尊重人开始。
在索尼公司，有一个尽人皆知的原则，那就是：不论身在何地，处于哪个级别，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中的一分子，理应受到充分尊重，并且互敬互重。
索尼公司强调现场办公，不仅高级主管没有私人办公室，甚至连分厂厂长都不设单独的办公室，目的是消除等级隔阂，互相接受和尊重，避免少数管理者高高在上。
索尼公司希望每个管理人员都能和下属建立起良好关系。每天早上工作前，各小组长都要召开一个短会，交代当天所做的工作，同时对前一天的失误进行检讨。小组长还要每天对下属多方观察，看其是否生病、家里有无事情、对工作有什么异议和建议，等等。
盛田昭夫要求所有的管理者都必须离开办公室，到员工中间去，深入认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，同时也给员工创造一个轻松、透明的工作环境。
盛田昭夫本人也经常到员工中间去，直接进行沟通。由于公司规模太大，各地均有其分布，所以不可能每位员工都能接触到，但他尽量增加这种直接交流的机会。
有一次，盛田昭夫在东京办完事后，见时间还早，便走进一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的店里，笑着对员工们说：“我来打个招呼，相信你们在电视或者报上见过我，今天让你们看看我的庐山真面目。”这句开场白逗得大家哈哈大笑，气氛一下变得轻松起来。然后，盛田昭夫和员工闲话家常，有说有笑，相处得非常融洽。
美国索尼分公司成立25周年纪念日，盛田昭夫和夫人良子亲自坐飞机前往美国参加庆典。夫妇俩和员工共同用餐，进行交流。参加完活动后，他俩又马不停蹄地走访在纽约的下属工厂，与员工一起用餐、相聚。所有员工都感到总裁夫妇是那样亲切和蔼，让他们感到无比自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢家人一样。
这种充分尊重各位员工、建立一种如同亲人朋友般和谐关系的做法，正是索尼公司的管理基础，也是它事业发展壮大的动力之源。
热炉法则：国有国法，家有家规
热炉法则指的是，严格的纪律是制胜的关键。每个组织都会制定出约束人们行为的准则，并且要求成员必须遵守，当一个组织的行为准则底线被突破时，必须给予恰当的惩罚。
热炉法则又称惩罚原则，是由西方管理学家提出的。这是将惩罚作为管理的一种基本方法：每个组织都会制定成员必须遵循的行为准则，当这个组织的行为准则底线受到破坏的时候，必须给破坏者以恰当的惩罚。
“夫火烈，民望而畏之，故鲜死焉；水懦弱，民狎而玩之，则多死焉。”《左传·昭公二十年》中郑国子产的话，也形象地反映出了西方管理学家提出的“热炉法则”。纪律是一切制度的基础，组织与团队要想长久存在，最重要的就是团队纪律，而团队纪律的维系需要通过严格的执行来完成。只有在执行法规制度时施用惩处原则，才能有效惩治破坏制度的人，让人们远离“热炉”。
每个企业都有自己的规章制度，在它面前人人平等，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。热炉法则的实际意义在于制度规定了人们该干什么，不该干什么，如果有人违反了规章制度，就如同碰触到灼热的火炉，让他感受到“烫”的处罚。
只有这样，才能做到令出如山、不徇私情。热炉法则与奖赏鼓励之类的正面手段恰好相反，属于反面手段。
延伸阅读 古今中外，关于“热炉法则”的例子比比皆是。古有“孙武治军”，让士兵都明白了什么叫“热炉法则”；今有希望、海尔集团，让职员懂得了只有纪律严格才能铸就一流企业的道理。
为了能在市场竞争中长期站稳脚跟，并处于优势状态，希望集团的方针是“严厉和宽容”，具体来说就是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。所谓严厉指的是，在执行规章制度时绝不允许以下不为例为借口，也不允许将惩罚制度打折扣。有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但却被陈育新拒绝。他认为，对企业的管理只有将严格上升到严厉的程度，才能表达他“钢铁般的”本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和监督上。多年前，希望集团中的美好食品公司，连年亏损数百万元，陈育新接管过来后，第一年就转亏为盈，之后连年盈利达数千万，显示出强劲的发展势头。转亏为盈靠的是什么？总经理杜诚斌道出其中的真谛：“靠‘员工十不准戒规’。”这些戒规条款近乎苛刻，但正是它的严格，培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司运转的高效率。
陈育新认为，严厉体现纪律，宽容则体现胸怀。公司在实行严厉政策的同时，要体现公平。通过严厉可以消除公司内部人员的各种不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。宽容的前提是不对违反规章制度的行为包庇和纵容，而且要让员工明白，在严格的制度下宽容是有限度的，而且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新指出，他丰富的管理经验证明：只有建立在严厉基础上的宽容，效果才好；在宽容之后的严厉才更有力度。
陈育新之所以制定这样的方针制度，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
严厉的惩罚制度毕竟并非最终目的，而只是达到目的的一个手段，使用过多会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平的原则，并从技能培训和建立科学的奖惩机制着手，让员工对自己所受的惩罚心服口服。
这样的话，“热炉”带给员工的就不仅是烫手，还会有温暖的感觉。
活力曲线：有竞争才能发挥人的极限能力
GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出了“活力曲线”，也就是人们所说的“末位淘汰原则”。这种原则将员工分为不同类别，加以区别对待，并通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。
杰克·韦尔奇根据业绩把员工划分为不同的类别，业绩排在前面的占总数20%的员工、中间的70%的员工和业绩排在后面的10%的员工。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”，也就是所谓的“末位淘汰法则”。“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，指企业为了满足市场竞争的需要，在对员工的工作表现做出整体评价后，进行分类，按照一定的规则标准，将处于末尾的员工予以辞退或者令其提高自身能力。
活力曲线，即末位淘汰法则在企业管理上是非常实用的，管理者用人不仅要关注用好每一个人，还要关注企业总体的用人趋势，呈现出有用的人才发挥作用，无用的人员受到淘汰的总态势——这就是兵法上谈到的“求之于势，不责于人”的驭人之术。
在“末位淘汰”的运作方式下，人人都有着危机感，每个工作日，甚至每个工作时都是一种竞争和较量的过程，只有更优秀的人才能留下来。即使留下，也必须斗志旺盛，不断前进。这些被淘汰的人员，企业内部可以设立几级筛选分流网，上层淘汰到下层的人，与该层原有的人享受同等待遇，并且一同考核、升降，直至到达最适合他的岗位。最终仍未找到适合层级的，将被淘汰出企业。
延伸阅读 宇航公司是一家颇具规模的电子公司，但由于多年来一直采用陈旧的管理方式，造成人浮于事，落后者自得其乐，先进者志气消磨。新经理上任后，在实施了许多先进的管理方法之后，收效甚微。经理有意采用“末位淘汰制”，又考虑过于残酷，觉得不利于人性化管理，几经考虑，难下决心。
在经理内心斗争的这段时间，公司一连又出了几次不大不小的工作失误，原因都来自于落后者。因为碍于情面，迟迟未做处理，导致那些先进员工、工作骨干们工作效率也日趋下降。在这种形势下，有人向经理大胆进言，劝他采用“末位淘汰制”，见经理始终犹豫不决，进言人便举出古罗马时代镇压斯巴达克斯起义时，为了将起义镇压下去，不得已采用“什一格杀令”的例子。
古罗马时代，斯巴达克斯领导的奴隶起义，屡战屡胜，所向披靡。罗马统治者先后撤换过许多领军统帅，然而连遭败绩，最后请出与着名战将庞培齐名的克拉苏担任领军统帅。克拉苏上任后，由于士兵的怯懦心理，又吃败仗，于是颁布了由于太残酷而久已废弃不用的“什一格杀令”。
“什一格杀令”是古罗马军队用来保持军队中士兵士气和斗志的军令，该令规定：每十个作战不力的士兵，将通过抽签方式，最后杀死其中一个，也就是中签者。
采用了“什一格杀令”之后，罗马士兵的战斗力空前提高。他们拼命地追击斯巴达克思的军队，不顾一切地与之作战，再也不向后退了。最终，斯巴达克斯起义被镇压了下去。
