人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力得以提升，更要有利于其才能的发挥。因而，人才管理是一项综合性的活动，也是一种高层次的活动。管好人才，才能更好地驾驭员工，成就企业。
大荣法则：每个人的持续发展带来整体的持续发展
大荣法则指的是，作为企业管理者，要想保持成功，就要注重培养人才。
大荣百货公司号称日本两大百货公司之一，创建于1957年。创业之初的大荣公司只是大阪的一家小百货店，仅有13名职工，后来扩展到经营糖果、饼干等食品以及百货。大荣公司在管理企业时提出“企业生存的最大课题就是培养人才”，后来被人们称为“大荣法则”。正是由于大荣公司在经营决策上重视培养人才，才使其走上了成功的道路。
对每一个企业来说，首先要强调的是人才的重要性。企业招聘人才有两个途径，一是通过招聘从外界吸收，一是企业自己培养。人才的培养决定着企业今后的生存和发展。在企业的发展中，设施条件的提高远不及员工素质的提高来得更重要。要想提高员工的素质，就要经常对员工进行教育培训，启发员工的思维，更新员工的技术。在现代企业管理中，人才建设是一个企业生存发展的关键，没有人才，一切都将成为空话，因此，培养人才一事关系着企业的成败！
延伸阅读 为了提高员工的能力，许多公司都设立了各种培训大学。摩托罗拉专门成立了摩托罗拉大学来培训员工。IBM在中国的培训有“魔鬼训练营”的称号。思科则在互联网世界里形成了独具特色的互联网多媒体培训环境，这样使得员工在工作和学习之间没有界限，随时可以到互联网上进行充电学习。联想集团更是成立了以总裁柳传志亲任院长的联想管理学院。
在员工培训上，各个企业都花费了很大的心思。三星集团是韩国首家开设全面员工训练中心的企业。三星员工训练中心，首先通过教育，培养员工热爱三星、为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星、三星就是我”的理念。其次是员工要根据各自的实际需求，接受符合自己的教育和训练。在学员结束培训之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练，内容是学校发给学员每人几件三星的产品，然后把他们送到乡下，去推销这些产品，直到把东西卖掉之后才能回来。
一贯追求卓越的IBM公司在人才培训方面也有着丰富经验。IBM公司规定，决不让一名未经全面培训的人到销售第一线去。在他们看来，销售人员们推销产品时讲什么、干什么以及怎样说、怎样做，都对公司的形象和信用有着极大的影响。如果员工没有充分准备就匆忙上阵，有可能使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此公司着力对销售人员进行培训，用于培训的资金充足，计划周密，等到培训结束，学员就具备了足够的能力，信心十足地同用户打交道。在IBM公司，更换第一线销售人员的概率低于3%。所以从公司的角度看，他们对员工的培训工作是成功的。
企业文化的传承和制度的执行，管理者起着至关重要的作用。如果管理者没有良好的管理能力，那么就会伤及员工士气，降低整个团队的战斗力。劣质的管理必然导致优秀员工的流失，管理者的素质高低直接影响到公司的管理水平。所以，不仅要对员工进行培训，在对管理者的培训上，企业也要格外重视。
奥格尔维定律：善用比自己更优秀的人奥格尔维定律是指，要善于雇用比自己更优秀的员工，要善于使用在专业、管理才能方面比自己更优秀的人才。
美国奥格尔维-马瑟公司的董事长奥格尔维有一次召开董事会，在每个与会的董事面前都放了一个同样的玩具娃娃。董事们面面相觑，摸不着头脑。奥格尔维说：“大家觉得奇怪吧？打开看，里面有许多娃娃，看看哪个是你自己！”于是，董事们都把娃娃打开，结果是：大娃娃里面套着中娃娃，中娃娃里又套着小娃娃……最后，当董事们打开最小的娃娃时，看到了一张由奥格尔维题字的纸条。上面写着：“各位，如果总是雇用比自己弱小的人，我们最后将变成矮人国，成为一家侏儒公司。
反之，如果总是雇用比自己高大的人，我们肯定会成为一家巨人公司。”
前一句话恰好符合从大娃娃到中娃娃、小娃娃的次序，后一句话则恰恰相反。董事们一看便恍然大悟，纷纷向总裁表示：自己就是最小的那个娃娃。这件事给董事们留下了深刻印象，此后，他们都尽力发现、启用有专长的人才。奥格尔维公司从此得以迅速发展。奥格尔维利用玩具娃娃，启发高管们大胆任用才能高过自己的部下的做法，使他迅速成为行业领袖。这种做法很快传遍欧美各国，被许多企业家效仿。奥格尔维用的这种玩具娃娃，被命名为奥格尔维巨人娃，奥格尔维的这种做法后来被称为奥格尔维法则，又叫奥格尔维定律。
奥格尔维定律是西方管理学中直接来源于企业、并且较早被大企业接受的一种管理实战招法。
其基本含义是：任何一个团队，主管的能力可以低于部下，但要有开阔的心胸和气度，勇于、善于聘用并重用、驾驭能力超过自己的人才，从而使团队目标达到最大化。整个团队业绩提高了，其价值就会放大，团队主管得到提拔，在那些能力强的原部下中将会产生新的主管。如果一支团队能人辈出，才子尽现，上面一级的主管就要考虑将该团队分解，分成两支或更多的业务团队，这样会保障有能力者的进取心不被压抑，从而使企业整体业绩达到最大化。
延伸阅读 美国钢铁大王卡内基的墓碑上，刻着一句墓志铭：“这里安息的人，懂得选用比他本人能力更强的人来为他工作。”这句话，是卡内基钢铁公司的全体高管，从十则墓志铭中，投票产生的最终碑文。
钢铁大王卡内基的成功，就是源于他敢于任用比自己强的人，并能发挥他们的长处。
卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂，有一位叫齐瓦勃的工程师。一次，该厂召开会议，在关于产品是否继续升级的问题上，大家僵持不下。
厂长认为，此时并不需要对产品进行升级，而是应该顺应市场需求，扩大市场份额，击败竞争对手。可是适应市场需求，就意味着沿用旧技术，因为一旦启用新技术，成本将大幅增加，而且市场对新产品的接受度肯定不如原有产品。副厂长则建议产品升级，这样可以保持技术领先，争取高端客户。可是产品升级也就意味着价格上升，市场份额缩小。双方谁也说服不了谁，而且各自都有一群支持者。
作为列席人员的齐瓦勃，突然拿着一个标尺站起来，将这个标尺折为两段，长度分别是三分之一和三分之二。
齐瓦勃对两位厂长以及其他人说，我们可以把车间一分为二。厂长说，我们的车间本来就很小，一分为二就什么也干不成了。
齐瓦勃说：“一分为二并不是必须一样大，可以建成一大一小的两个车间。”
厂长说：“到哪里去找地方呢？”齐瓦勃说：“如果必须而且时间紧迫，没地方，我们可以用马路。”
齐瓦勃的机智让卡内基眼前一亮，卡内基惊呼：齐瓦勃万岁。
于是，卡内基提拔他当上了这家钢铁厂的厂长。
在齐瓦勃的管理下，该厂很快成了全美钢铁行业的佼佼者。
也正是因为有了齐瓦勃，卡内基才敢面对竞争对手公然挑衅说：“只要我想占领市场，市场就是我的。”其他竞争对手尽管不服气，但最后都被卡内基击败。
三年后，表现出众的齐瓦勃又被卡内基提拔为钢铁公司董事长，成为卡内基钢铁公司的领军人物。七年后，当时掌握美国铁路命脉的大财阀摩根，打算与卡内基联合经营钢铁公司。一天，卡内基递给齐瓦勃一份文件说：“按照这上面的条件，你去与摩根谈合作的事宜。”齐瓦勃看后，对卡内基说：“你有最后的决定权，但我要说，按这些条件去谈，高兴的是摩根，他会接受，而你将损失一大笔钱。”
卡内基这时已对齐瓦勃深信不疑，通过分析，承认自己把摩根估计得太高了，于是授权齐瓦勃与摩根谈判，最终谈判结果对卡内基十分有利。
卡内基曾说过：“哪怕把我的厂房、机器、资金全拿走，只要把员工留下，4年后我还是一个钢铁大王。”他讲这话时充满自信，这种自信源于什么呢？人，水平比自己高的人。
到20世纪初，卡内基钢铁公司成为全世界首屈一指的钢铁企业。它拥有两万多名员工和全世界最先进的设备，其年产量甚至超过了全英国的钢铁产量，年收益额达4000万美元。卡内基虽然是公司的最大股东，但他却并不担任董事长、总经理等职务。他的成功在很大程度上是由于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。
首因效应：拒绝第一眼效应
首因效应说的是人们根据首次获得的客观认知在脑中留下的第一印象，这种认知甚至会左右对后来获得的新认知的解释。作为管理者，不能单凭第一印象或者别人的看法，来判断一个员工是好还是坏，必须要学会自己观察。
首因效应是指人们首次与某物或某人接触时，通过“第一印象”而输入的信息，对客体以后的认知所产生的影响作用。一位着名的心理学家做过实验：为两位刚毕业的大学生准备了30道题，并且让他俩都做对30道题中的一半，但是让甲能回答正确的题目尽量安排在前15道题，而让乙能回答正确的题目尽量安排在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行评价，认为谁更聪明。实验结果发现，决策者认为甲更聪明。
这就是心理学讲的首因效应，又称为首次效应、优先效应、第一印象效应。
首因效应在企业管理中随处可见，“新官上任三把火”、“先发制人”、“恶人先告状”等，都是员工想利用首因效应让自己在职场工作中占得先机的表现。因此，在管理学中首因效应会产生负面作用，常让管理者对自己不了解的员工的评价有失公允。管理者在管理企业时要尽量避免该效应的负面作用。例如在选拔人才时，不要凭第一印象来判断他能力如何，而应该既观察他的言行，又考察他的业绩，最后再进行综合评价。管理者要细致观察员工的言行，全面剖析其内心世界，这样才能为企业选拔好的人才。
延伸阅读 一家公司发布了一个消息，让大多数员工都很兴奋，原来新调来一名主管，据说能力很强，特地被派来整顿业务。可是，新主管来了许多天，却毫无作为，每天早上来到公司就钻进他的办公室，半天也不出来。那些因为新主管的到来而紧张的“坏分子”，现在反而更加猖狂了，一致认为他根本不像人们说的那么有能力，无非就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月之后，新主管开始发威，公司里的“坏分子”一律被开除，而那些有能力的人则得到提升。这个举动非常迅速，判断也十分准确，与四个月前表现老实的他，简直判若两人。直到年终聚餐，新主管在酒后致辞时才吐露出原因：“相信大家对我刚上任时的表现和后来的举措，感到十分不解。现在各位听我说个故事，就都明白了。
“我有个朋友，买了栋带庭院的房子，刚搬进去时，见院子里杂乱无章，便对院子进行全面清除，杂草杂树一律铲掉，改种自己新买的花卉。有一天，这座房子的旧主人回访，进门看到满院的花草后，吃惊地问，我原来种在这儿的那株名贵的牡丹哪里去了？这位朋友方才知道，他竟把牡丹当成杂草铲掉了。后来他又买了一处住宅，刚搬进去时院子更杂乱，这次他却暂不动作，果然，在冬天以为是杂草的植物，春天里开出鲜艳的花朵；春天当成是野草的，夏天却是锦绣一片；大半年没有动静的小树，秋天长满了红叶。直到暮秋，他才真正分清哪些是杂草哪些是花卉，这时他才铲掉那些真正的杂草，留下来的则是珍贵的花木。”
说到这儿，主管高举酒杯：“让我敬在座的各位！如果企业是花园，那么你们就是之中的奇花异草，不可能一下子就开花结果，要想分辨清楚，只有通过长期观察才能认出来啊！”
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工是否有能力，不能仅凭管理者一时的观察或只看其表面现象。要真正了解一位员工，需要长期细致的观察。只有通过细致、彻底的观察，才能正确评估出员工的能力，给他安排合适的工作。
贝尔效应：创造平台，给予机会
贝尔效应指的是领导者或者管理者如果具备引领、鼓励、荐举、任用贤才的能力，会给组织或企业带来重大的、甚至意想不到的收益。
英国学者贝尔天赋很高，不止一个人预言，如果他毕业后，从事晶体和生物化学研究，肯定能赢得多次诺贝尔奖，但他却自愿地走上了另一条道路，提出许多开拓性的课题，指引、鼓励别人攀登上了科学高峰，这种行为被称为“贝尔效应”。该效应要求领导者或管理者具有伯乐精神，有爱才之心，积极为有能力的下属创造更多展示他们才能的机会。
企业的繁荣发展离不开人才，管理者只有大胆任用人才、提升人才，才能让企业更好地发展下去。作为管理者，在人才培养中要以大业为重，以集体利益为重，积极为有才干的员工提供展示自己才能的机会，只有这样才能为公司培养出更多有用的人才，让公司更好地发展。
贝尔效应是管理学中的一条重要的、经典的管理法则。作为管理者，要了解贝尔效应的激励作用与主观能动作用，让自己或者帮助他人实现目标，去创造一次又一次的成功，使个人价值与社会价值有机地结合起来。
延伸阅读 福特公司的创始人亨利·福特非常重视培养、提拔年轻的工程师。正是这种做法，使他面对公司突然被竞争对手挖墙脚时——两名得力助手法兰德斯和伍德林格转投韦恩公司，能够在那些年轻工程师们的支持下，顺利迅速地生产出T型车。
年轻建筑师阿尔巴顿·康为福特设计出了别克汽车新工厂，福特93分钟造车秘诀的诞生也和阿尔巴顿·康直接有关。在设计梅兰德公园汽车厂的时候，37岁的建筑师阿尔巴顿·康向福特征求意见。
阿尔巴顿·康问：“把工厂设计成长
260米、宽23米的方形四层楼建筑，材料用钢筋混凝土，您认为这样好吗？”
“玻璃大约占建筑物外观总面积的75%，怎么样？”阿尔巴顿·康接着又说。
“好的，就按你说的办。”福特相当信任阿尔巴顿·康，毫不犹豫地同意了。
在当时来说，这个设想简直不可思议，75%的墙面都用玻璃围成，几乎整个墙面都是玻璃了，但福特却赞叹不已。他高兴地说：“机械厂房设在旁边，是一幢玻璃房顶的建筑。总厂与这幢玻璃屋顶的机械房用钢梁相通，架设吊车，这样，引擎或变速器制造完成后，就可以利用吊车运到总厂。”
