·延伸阅读 2·在美国企业界，曾经存在这样一种看法，即经理们的工作就是监督部下的正常工作。然而通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇却非常反对这种看法，他认为这是一种官僚做派。他借鉴奥卡姆剃刀原理，剪去了公司内部充斥已久的官僚习气，终于使通用面貌一新。
通用电气是一家多元化公司，下面拥有许多分公司、事业部，员工成千上万。
上任后，杰克·韦尔奇一直苦苦思考，如何更有效地管理员工，提高整体的生产效率。他认为，正是过多的管理使大家养成了懈怠、拖拉的习气，领导者过多地监督员工，是对员工的控制而不是帮助，是把简单的事情复杂化。经过深思熟虑，他总结出一个结论：管理者管的事情越少，公司运作越好。
从接手通用电气开始，韦尔奇就开始改变管理者的工作作风。
韦尔奇说：“许多管理者把管理想得高深复杂，认为听起来比他人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢‘管理者’所伴随的特征——控制、抑制人们，这会使得被管理者处于一片茫然之中，把时间都浪费在琐事和汇报上。总是被紧盯的被管理者，无法产生自信。”韦尔奇将“管理者”的概念，升华为“领导者”。他激发所有的通用电气的中层领导，都将全部精力投入到激发员工的积极性上，而不是管理员工上。领导者的主要工作，就是简化所有的事情，使员工心中充满对未来发展的热切期盼，让他们在自己的岗位上放手去工作。
韦尔奇颠覆了通用电气公司的传统管理方式，精简了企业管理部门，加强普通员工和管理层的沟通，把对员工的管理和监督变为激励、引导。韦尔奇利用了奥卡姆剃刀原理，砍掉了通用的官僚作风，提高了员工整体的工作积极性和工作效率。
威克效应：用创新来应付瞬息万变的局势
威克效应是由美国康奈尔大学的威克教授提出的。他认为，人们往往太相信自己过去的成功和经验，并把它当作放之四海而皆准的“知识”进行放大，结果只能陷入误区而导致失败。正所谓“经验主义害死人”，要想应付瞬息万变的市场局势，就要创新，即兴发挥、寻找突破和随机应变，所有这些，都有助于应付瞬息万变的局势。
威克教授用几只蜜蜂和几只苍蝇做了一个实验。
实验过程是这样的：首先，他把一只玻璃瓶平放在桌子上，瓶的底部朝着窗户有光亮的一方，屋内光线暗淡。然后，他把几只蜜蜂放进瓶子里，瓶口始终大敞着。瓶子里的蜜蜂为了寻找出口，在瓶子里不停地飞舞，然而它们总是朝着有光亮的地方飞去，结果都撞在了瓶底上。蜜蜂们再三尝试，撞得晕头转向，却都失败了，最后，它们意识到怎么都不可能从瓶底飞出去，就不再努力，奄奄一息地停靠在有光亮的瓶底。
接着，威克教授把蜜蜂们放了出去，仍然将瓶子按原来的样子摆好，又放进去了几只苍蝇。这一次，威克教授看到了截然不同的结局，那就是苍蝇们也会不停地飞舞，但是它们在冲向光亮的瓶底一两次之后，就知道那是一条死路，便开始四处乱飞，结果很快就找到了出口，一只不剩地从瓶口飞了出来。
在这个实验中，苍蝇和蜜蜂的命运之所以截然不同，就是因为苍蝇四处乱飞，这种看似毫无目的的四处乱飞，正是一种创新、一种突破。
苍蝇之所以能找到出路，就是因为它们敢于突破，一旦碰壁，发现此路不通，便立即改变方向，多方尝试，终于找到瓶口飞了出来。在现实生活中，很多人都像蜜蜂一样，一条道走到黑，哪怕饿死，也不知道找找别的路途，其实不如做一只四处乱飞的苍蝇，有光亮的地方，并不见得真的就是出路，而没有光亮的地方，也并不见得真的就没有路。
市场形势千变万化，管理者一定要有创新精神，打破自己的思维定势，不断地突破自己，不要受经验所限。
第一，拒绝思维定势。
有一本畅销书，书名为《拆掉思维里的墙》，说的就是要根除思维定势，要开拓创新。其实很多事情，明明是可以实现的，却被很多人认定是痴心妄想。如果说所有的创新，都是痴心妄想的话，那么人类正是靠着这样的痴心妄想，才推动了历史发展的进程。对于企业的管理者来说，要想企业有长足的发展，就必须敢想敢为！
第二，接纳所有新观念、新想法。
作为企业的管理者，一定要善于接纳所有的新观念、新想法，要走在潮流的前头，只有这样，你才能引领自己的企业走在行业的前端，才能不断创新、不断突破。
第三，激励员工不断创新。
管理者要学会鼓励员工不断创新，只有每个员工都善于创新了，整个企业的创新能力才会不断增强。
第四，切忌知足。
虽然中国老祖宗说“知足者常乐”，然而对于企业管理者来说，切忌知足，市场千变万化，企业只有不断创新、不断发展，才能立于不败之地。企业的成长也如同逆水行舟，不进则退，所以企业的管理者切莫知足。
没有人能够先知先觉自己的未来，也没有企业能够料定自己的出路，在这种情况下，与其做一只追逐光亮的蜜蜂，不如做一只四处乱撞的苍蝇，很多时候，只要我们肯四处乱撞，总会找到一条缝隙，钻出自己的困境，飞上属于自己的天空。
延伸阅读 1998年，四川有农民向海尔公司投诉，说海尔洗衣机质量有问题。海尔公司派人上门一看，排水管里全是泥沙，原来农民兄弟用洗衣机洗土豆呢！销售人员没有半点责怪用户不按使用说明来操作，热情地为用户修好洗衣机后，迅速将这一信息反馈给公司总部。海尔公司很快就生产出既能洗衣服又能洗土豆、洗地瓜、洗胡萝卜的“洗衣机”，投放市场后很受欢迎，海尔公司也获得可观的经济效益。
可见，我们不能固守已有思维，要善于创新，对于一些农民来说，洗衣服的需求并不强烈，相反，洗土豆、洗地瓜的需求倒是很强烈，所以这时候，企业就要根据客户需求来创新。
马太效应：不断做大做强，才是长久制胜的法宝
马太效应，是指好的愈好、坏的愈坏、多的愈多、少的愈少。1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿经过研究发现：“相对于那些默默无闻的研究者，那些声名显赫的研究者通常更容易得到外界更多的赞誉和关注，即使他们的成就是相似的。同样，在同一个项目上，荣誉通常给予那些已经出名的研究者。”在经济领域，马太效应则表现为贫者愈贫、富者愈富、赢家通吃。
马来效应来自《新约·马太福音》里的一个故事，这个故事是这样的：一个国王在远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐他们各自去做生意，等他回来时再向他报告结果。一段时间后，国王远行归来，三个仆人分别回来面见国王。第一个仆人高兴地对国王说：陛下，您给我的一锭银子，我已经把它变成了10锭，我赚了9锭银子！国王听了开心极了，当即给第一个仆人10座城池作为奖赏。接着，第二个仆人也笑着向国王报告：陛下，您给我的一锭银子，我用它赚了4锭银子，您看，现在我有5锭银子了。国王也非常高兴，奖励了第二个仆人5座城池。
到了第三个仆人，他小心翼翼地从怀里掏出一个布包，对国王说：陛下，您给我的这1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢了，一直都没拿出来。
结果，国王皱起眉头，命令士兵把第三个仆人的1锭银子拿过来，赏给了第一个仆人，并且对第三个仆人说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。这就是马太效应。
对企业管理者而言，要想在某个领域占据一定的地位，就必须在此领域迅速做大做强。因为只有当你成为某个领域的领头羊时，才会在投资回报率相同的情况下，获得比弱小的同行更大的收益。那么，在企业管理中，管理者应该如何利用马太效应，获取丰厚的利润呢？
第一，培养优秀人才。
很多时候，优秀的员工并不是天生就优秀，而是被公司培养出来的。为什么很多大型企业都有上岗培训？为什么很多从大公司里出来的员工和小公司里的员工就是不一样？就是因为他们经过了员工培训，这种培训，不仅仅是针对工作礼仪、工作态度和工作效率的培训，还是对工作意识、团队精神和创新意识的培训。
正是这些培训，让员工能够独当一面，成为企业的中流砥柱。所以，作为企业管理者，一定不要抱怨你手下的员工如何能力不足，如何工作迟缓，事实上，只要你愿意从头培养他们的工作能力，就能带领他们和你一起，把企业做大做强。
第二，建立奖惩机制。
在企业里，要想利用好马太效应，就要建立起完善的奖惩机制。奖惩机制是激励员工积极向上，做大做强的有效手段之一。为什么同样的员工在不同单位里的工作态度和工作业绩截然不同，这就是因为不同的企业有不同的奖惩机制，不同的奖惩机制，激发出了员工不同的工作积极性。所以，要利用好马太效应，就要建立完善的奖惩机制，让强者更强，只有这样，整个企业才能呈现出精彩纷呈的竞争态势。
