在员工关键性的素质（要求）中，责任意识排在首位。对这种素质的要求，有时与独立自主性需要结合起来，有时又与质量意识要求相联系。
自我负责的核心思想如下：
●自己的行为（举止）是可公开的，透明的；
●把自己从一个（某项）任务（业务）完成（实施）者的身份转变到扮演一个内部供应商的角色；
●不断提高对工作的积极主动性；
●上司从老板转变为教练；
●目标和方法的“步调一致”作为信任和沟通的基础；
●发现没有利用的潜力（能）；
●提高对事物（事态、事件）反应的敏锐（感）性；
●自我负责开阔了“把握全局、纵览整体”的视野。
在精益管理中，完成任务的人同时对此负责任，其目的在于今后形成一个固定格式，即被指定完成（工作）任务者一律对其行为（后果）负责。工作任务的决定由相关业务层次的部门下达，工作结果通报给上一级负责人。这是一位曾参与构建精益工厂管理体制的一位经理的观点。
他还列举了其他一些必要的先决条件，按由下至上的原则（从工人开始），设计工厂组织结构，培训及提高员工，使之胜任范围更广泛的任务；制定工作方法与工作质量标准，提出并确定明确的工作任务程序、目标和技术方法。
由此而构建的层次与传统的结构层次有明显的区别。车间（生产线）10～12名工人组成一个小组，担负管理职能的组长（团队负责人）本身也在线上工作。一名“监管”人员——一般是工程师，负责两个小组的技术监控工作，并随时提供服务。其角色相当于“工长”（某一业务领域的能手）。在较大型企业中，这种监管人员所领导的工人往往有50多名，整个工厂一个班次配备10～12名这样的技术监管人员，即工厂一个班次约有250名工人。尽管在生产线上，这种管理人员配备得比较稠密，但整个工厂的管理岗位设置点却要比以前少得多。这些管理人员需要在现场做出决定，因此，配备较多的具有较大职权的这一类人员是必要的，而在其他方面，诸如信息沟通、行政管理和咨询领域就可配置较少的人员，并且重点也不一样。从总体上看，管理人员反而更精干了。花费是必不可少的，但总体算账还是少得多。
2.不该对有责任心的人进行嘲讽
前面提到的弗朗兹·K是一名素质很高的出色的电气技术员，但在流水线上却不能展示其专业才能。因而，他只能施展专业之外的一些综合能力，例如，责任心和社会活动能力等，他因此被选为体育协会理事长。这些能力在流水线上其实也有“用武之地”，因为这里存在不少需要解决的问题，例如，在上一次流水线停下来时，他对同事那种毫不掩饰的“幸灾乐祸”感到气愤。当看到工长因一些工人在此情况下仍吊儿郎当和线停止损失却喜形于色而生气时，他对工长深表同情，为之难过。尤其过分的是，当机械师以极大的努力对设备进行修理时，一些人却在一旁冷嘲热讽。他本来很想过去帮帮忙，但转念一想，这不仅不被同事们理解，就是工长和维修人员也会瞧不起自己。
弗朗兹·K所在公司的毛病究竟出在哪里呢？事实表明，卓有成效的组织总是建立在自我负责的基础之上，用一句时髦的话来说，就是建立在其员工及下属各阶层自我组织的基础上。然而，大型工业企业过去都自觉或不自觉地忽视了人的责任心能在工作中发挥巨大作用这一因素，直到从70年代开始以旷工、“调皮捣蛋”、懒散或干脆是内部辞职式的歇工等消极形式对企业文化造成危害时，才引起人们的高度关注。
3.问一问那些干活的人——实在又实用
精益管理并不是否定上级领导的责任，而恰恰是为了提高企业的可监控性。尽管如此，所有领域、各部门、（工作或作业）小组和员工均依据各自工作任务承担相应责任而统一遵守一种工作原则。因为只有那些从事具体工作的人才知道应怎样提高劳动生产率、质量和效率。“问一问干活的人”——这是一位叫彼特·F·德鲁克的印刷工早在40年代就一直追求做一名作为“企业生产要素”的有责任心员工时常说的一句话。
精益管理对此要求又作了进一步的补充：请具体地提出这一问题，并结合实际做出回答。对此，当然需要耐心，需要做好短期内难以奏效的思想准备。
精益企业领导怎样确保监控不失效？对此，可回忆一下上述有关精益指导思想和论述。在这些思想原则的指导下，企业各组成部分相互协调，从根本上保持和谐一致。如同身体内基因所发挥的作用那样，每个人的行为都要符合指导思想的准则。相互间的理解使各种问题迎刃而解。通过小组／团队组织结构，尤其是其形成的纵横向网络，保证整个企业的信息流畅。
4.意见统一才能推动工作的开展
当就某一事项（问题）做出决定时，一个重要的因素是达成一致意见，这可保证相互承担责任。在同一个小组中，这一点可直接实现。每个人都发表自己的意见和看法，直到大家一致通过一个共同的解决方案。
若决定涉及不同部门或范围，则所有部门或范围能够起决定作用的人都可以依次发表自己的意见，这可采用类似于“德尔菲意见征询法”的方式进行，直到大家一致通过一种最理想的决定方案。要求意见一致，不仅保证了高质量的决定，而且还保证了所有的人同时分担责任，并迅速、坚定地共同贯彻这一决定。
5.“201天无用户批评意见”
精益管理强调员工各自对其工位、工作（行为）等及其结（后）果负责，如同独自作业（“单干”）的手工业者要对自己的产品和工作向用户完全承担责任那样。这其中还包括为自己工作（产品）配套的“上游”相关工作（或物件）。因为一旦最终产品出了问题，用户并不去质问其原材料、工具或相应工作（作业）的质量有问题，这自然迫使手工业者悉心检查其所使用的原材料及工具的质量，他有权对有缺陷的“上游”产品（毛坯或工具等）提出责难，乃至要求退赔。
精益生产线上的工人也是如此。工位上方挂着的“201天无用户批评意见”的牌子说明，本工位已连续201天向下一个工位提供无缺陷的产品，这也是为了提醒工人要有责任意识，促使他们对“内部用户”和整个生产过程负责。
6.精益责任是大家的事
自我负责并不是盲目地服从，而是依据实际情况灵活对待。每个人根据具体情况而完成各自的任务，无须等待上级就此做出具体指示。
由此可以带来两个好处：一是精益企业的领导负担大大减轻；二是诸如传统式生产流水线棘手的接口问题迎刃而解。因此，工人们说，因为我对自己的产品负完全责任，所以，我也只接收（由上道工序而来的）无缺陷产品。每个人都追求更高目标，因此，实际做的比规定要求的还好（更强），由此激励自己提高工作效率，更多的依靠自己解决工作（生产）中出现的问题。总之，如上所述的工位上方悬挂的标语牌说明了精益责任是大家的、每个人的事。每个人都清楚地看到既定的目标，出现问题时，全组一起来讨论。这种大家共同承担责任的企业文化氛围首先在受过良好教育的年轻人中间引起较大反响，以至于影响到了其价值观的转变。
7.对小组的责任心至关重要
像弗朗兹·K那样，由于厂方对其工作安排不当，致使其对工作有“情绪”，责任心不强。这样，有时对小组工作中出现的小差错就“睁一只眼闭一只眼”，反正也没有人发现。此外，“我还可以保住质检员的位置”。有时，对自己工作中的差错也采取类似的态度加以掩盖。在精益管理中，完全可以保证不会发生这种因懒散而产生的恶果。自我负责不仅是一种道德原则，而且是依赖自身的行为，尤其是对小组／团队而言。个人的成绩取决于小组或部门的总成绩如何。因此，责任心可以说与自己的利益也息息相关。而小组又可使每个成员能够分享别人的成果，并使之有相应的安全感。
组长（团队负责人）对外承担小组的错误（差错）责任，他有权独自或在小组的支持下要求责任人对其所犯错误（或差错）承担责任。在小组（团队）内的这种自我负责的精神，也是社会规定要求更多的责任。
为了使自己的工作不出差错，从而保证自己所在整个小组／团队的工作也无差错，在精益生产中，有关的人还要承担使机器设备、工具等处于完好状态，从而保证高效、优质工作的责任以及不断改善工作的责任。除此之外，还要扩大自己的工作（任务）领域，这不是指要完成一些作业，而是说用显微镜般细微的目光审视自己工作的每一个细节和做得是否有深度，如同专家在实验室里工作那样一丝不苟。就质量意义而言，工作（业务）领域的扩宽在一定程度上是通过科学理解自身工作（活动）及其条件而实现的（即所谓的工作实验室化）。由此，可确保其工作专业化程度高，效率也高，同时又能避免像泰勒式工作组织（20世纪初叶工业界流行的一种工作组织形式）常出现的那些不良行为和现象（例如懒散，漫不经心等）的发生。
爱斯基摩人能辨认出50多种不同的雪和冰。冰雪给对此不适应的南方驾车者们造成不小的障碍，而北冰洋地区的居民们却从冰雪中获得了用于保障生产安全而应采取相应行动（举措或措施）的各种各样的信息。由此也可以说，责任主要是人们对事物各种作用因素及其与周围环境密切关联性产生的主观印象的反映（必然结果）。责任心的增强和自觉性的提高，使人们觉得其负担的工作（事物）要比实际轻松简单得多。经历了大量生产和小组生产方式后，精益组织模式将亨利·福特独创的简单化和标准化的生产方式发展成了人性化的工业生产。
3.3.3工作原则3——反馈
1.流水线上的艺术
查理·卓别林的《摩登时代》曾赢得了一片喝彩声，这部电影的主人公在工厂外也赢得了众多喝彩。然而，与之相反，在流水线上他得到的却只是负面的反映（馈）：被捆在流水线上的现代“普罗米修斯”只是流水线上的一个附庸，一台巨型机器上传动装置的一个随着节奏运转的小轮子——卓别林正是清楚地看到了这一点，电影中的场景我们至今看了还忍俊不禁。流水线工作妨碍了人们的创造性发展：对其惟一的喝彩（赞许）就是实行计件工资制。如今，要求工厂（车间）工作（作业）更多的贯彻人本主义原则似乎随着流水线的取消不再被强调。但精益管理却不这样认为，即使是在节拍式生产线上工作的工人，亦能充分发挥其潜能。
反馈的核心思想内容如下：
●反馈是将实际达到的效果与设（预）定目标（目的）进行比较；
●反馈引导自身（己）行为（动）取得成效；
●没有反馈的工作是“盲人骑瞎马”；
●重视主、客观反馈；
●通过数字和数据对事物（事件、事态、事情或措施等）的效果进行客观的反馈，通过意见和相应的态度（举止）反应对人所起的效果（作用、影响等）进行主观的反馈；
●起源（来源、出发点）决定反馈的质量；
●过程反馈比结果反馈更快、更好；
●将用户视作“信息资源”，以之反馈自己工作的好坏；
●“基准水平”代表了一个企业的竞争力（在“基准水平”上各工业企业间展开竞技比赛）；
●谁害怕（听）坏消息，谁就不能真正得到好的东西（结果）。
但作为艺术创作源泉之一的工业生产的掌声又在何处呢？当外行人走进精益生产车间的通道时，感觉真是有点像走进了一个展览会的陈列大厅：但见到处都悬挂着纸条和招贴画，彩灯闪烁，车间地面不同地区敷设不同的颜色，机器的三个侧面配置着不同的用具和资料；仔细观看，它们有——供操作工使用的计划单、机器（床）平面布置图、受到工厂奖励的合理化建议，有关的质量标准规定值和本岗位实际达到的值、检验单（卡）、工（模）具样板、有关的评价表格、曲线图、时间进度表（工作安排进度表）、记录本、有关的字符（号）说明表、各种颜色标记（符号）意义解释、生产计划单、个人的获奖证件等等，以及操作工仅供个人使用的带有只有自己才明白的字母标识（符号）和数字的信号灯或信号（灯）显示板（盘）。这难道是游艺活动吗？不是，它们是各种各样的信息，是操作工工作结果的直观显示，或者是用来表示其当前工作实际达到的指标与规定指标之间的差别状态，是工作（作业）状态的反馈。
2.工人怎样获得用户的掌声
从观众的掌声和嘘声中可以判断出艺术家的努力是否有所值，是否收到预期效果。与此不同的是，现场是没有观众的，所有的人必须适应在无掌声的情况下工作。实际上，这里也是一条“掌声线”，线的末端站着用户，他对你的产品满意了就为之鼓掌。这个生产线链条的每一个“环节”对最终产品的形成都有一份贡献，最后使用户的要求（愿望）得到满足。企业经营者通过他的财务报表和市场研究报告结果“听到”用户的“掌声”，并由此了解到他对企业管理的贡献是否得到了公众的认可。
精益管理以相应的方式扩大（宽）了这种反馈（渠道）。要让工人了解其“生产型乐队”是否受到“市场观众”欢迎，但这还不够。在这里，乐队的每个“演奏”位置上均安装有仪器，并规定有相应的检查方法，以检查每一个鼓乐、琴乐、弦乐、管乐等乐器的演奏质量。检查的结果会以适当的方式告诉“小提琴手”，其现在的演奏是否与整个乐队的演出相一致——这些都发生在演出结束谢幕时，雷鸣般的掌声爆发之前。反馈的媒介（手段或途径）上面已列举出来：电子显示板、图表、卡片、仪器、状态指示信号等等，当然还包括人本身。
3.需要得到“精神（思想）观众”的鼓掌
