美国通用汽车公司是上汽集团重要的合作伙伴，该公司现任董事长是瓦格纳（同时兼任公司首席执行官）。他在2004年接受中国记者采访时指出，对中国汽车缺少自己品牌的问题，与其花很多时间抱怨中国没有自己的品牌，不如看一下在短短几年中，汽车市场达到这样高的发展速度。汽车是个越来越国际化的产品，在经济全球化的大趋势下，最能使中国消费者和中国经济受益的，是中国市场继续吸引全球所有汽车公司，包括中国本土的汽车公司不断地投资，在中国推出新产品，这才是最重要的。不过，瓦格纳也强调，能否更快地培养起中国本土化设计研发能力，对于今后的竞争是很关键的。他认为这是通用在中国的一大优势，还可能会成为通用今后在中国胜出一筹的主要原因。在中国成立设计和技术中心，是通用一个很重要的策略，也是通用的竞争优势，我们会继续沿着这条路走下去。
通用汽车中国公司董事长墨菲：
2004年3月，通用汽车中国公司董事长墨菲约见中国某报记者，就中国汽车自主品牌等问题与后者进行了长达3个小时的谈话，以下摘录有关的内容。墨菲认为，讨论品牌问题的最终目的，是要推动中国经济发展，创造就业机会，这是所有问题的前提。他说，政府首要的工作是改善本国人民生活，通过汽车工业推动经济发展，美国、日本、德国政府都有这个想法，中国政府也完全应该有这个目标。中国政府希望在中国建立起完整的汽车产业链，对中国经济的贡献度达到最大化，我完全支持，但是，不能把品牌与本土研发能力混淆。“中华”与“别克”（这两个品牌）相比，“中华”的名字更本土化。但“中华”的设计是在意大利进行的，研发、测试是在德国进行的，把就业机会都创造给了外国经济（关于“中华”牌汽车的开发模式，国内许多人都给予很高评价，我也承认它是中国汽车自主开发的一种模式，但到底哪种方式好？墨菲先生在这里提出的这个问题很值得国人深思，不能认为他是“老外”就不相信他说的话有道理。他实际上是在自主品牌讨论中挑破了一个实质性的问题，即我们是更多的讲究名分呢还是要实实在在的东西。——作者注），而通用汽车中国公司都在研发设计等领域创造更多的就业机会，培养更多的本地人才，不难看出是谁给中国的经济贡献更大。墨菲说，他非常支持中国的自主品牌，但是，只有当品牌能建立起相当的价值才有意义。消费者购买品牌产品，实际购买的是品牌所代表、创造、传递的价值。他还举出两个关于品牌的实例。上海通用开始推出别克品牌时，两个最高配置，一个起了个中国名字叫别克新世纪，一个叫别克GLX，配置一模一样。实际销售的结果是，每卖出9辆GLX，才卖出一辆新世纪。上海通用五菱推出雪佛兰Spark时，花了8个月时间做市场调查，以确定用什么样的品牌营销。同一款车，一个挂五菱商标，一个挂雪佛兰商标，结果倾向购买挂雪佛兰商标的人群是五菱的3倍，而且愿意出高于五菱10％的价钱购买。对厂家而言，品牌纯粹是业务运作的商业决定。中国会不会有自身的汽车品牌？从长远来说，墨菲认为肯定会有的，而且他是支持的。但今天中国用户的看法是，一个有基础的外国品牌，产品质量、服务质量能更好地确保他们的利益。要让一个中国品牌真正成功，必须改变用户这样的心理，让他们对中国品牌同样有信心。这是能够做到的，但这是一个比较长的过程。墨菲还介绍说，通用汽车在北美有五个品牌，大约100年前，通用收购了一家法国公司雪佛兰，是个法国品牌，但现在已经成为美国的品牌了。庞蒂克与凯迪拉克是美国印第安人名字，别克是一个苏格兰名字，只有土星是一个美国名字，这么说，通用在美国的品牌是不是只有一个是美国“自主”品牌（对照本书前面讲的品牌构成要素，名字或者说名称，只是其中的一个要素，更重要的是其他构成元素，因此，墨菲讲的是有一定道理的。——作者注）？墨菲还以上面通用和金杯为例子进行比较，说明只有在各个方面培养起完整的竞争能力，才能真正在中国市场成功。他说，这实际上也是中国政府目前正在推动的一个方向，是非常正确的方向。墨菲坚持认为，通用汽车中国公司是个本地公司，虽然有个美国名字。他相信，要在中国取得成功，必须立足本地市场，融入本地工业的发展中。通用汽车的目标是，在中国本土创造一个功能完整的汽车公司，包括汽车的研发、设计、制造、销售、服务，形成一个完整的体系，一个完整的价值链。只有真正形成完整的价值链，才能真正为中国的汽车工业和经济发展创造价值。
3.自主开发和自主品牌的创建举措及实践
（1）上汽集团（总体）
为创立（原本意义即相对狭义上的）自主品牌汽车，上汽集团确立了自主品牌开发保障体系，成立了上汽集团产品发展委员会，作为自主品牌开发决策研究机构，建立了自主品牌支持系统，成立了上汽集团汽车工程研究院。据上汽集团汽车工程研究院常务副院长程惊雷2004年3月11日透露，上汽集团自主品牌工作组已经正式成立，其下属的上海汽车股份有限公司将担当自主品牌研发的经营主体，上汽仪征将成为自主品牌汽车的生产基地。该集团计划2004年全部完成自主品牌汽车基地生产能力建设，上半年，其赛宝牌多用途汽车即投入批量生产。
围绕打自主品牌、建产业平台的目标，汇众公司已建立了自主品牌的底盘系统，制定了技术标准。制动器公司正在完善二轮驱动、四轮驱动ABS系统的功能开发，着手全电子制动器的开发，建立轻型客车后轮驱动项目的自主产权。
为抢占世界新型能源清洁汽车技术的“制高点”，在未来新一轮世界汽车竞争中获得较大（较多）的话语权，上汽集团在“超前开发”方面有详尽和宏大的计划，决心开发出拥有完全自主知识产权的汽车产品及相关技术。这些项目主要有：燃料电池电动汽车的开发（以上汽集团汽车工程研究院为主导，其样车已通过国家有关部门的节点验收）；轿车轻量化材料平台建设；混合动力轿车开发；甲醇混合燃料汽车发动机开发。目前，这些项目均在按照原订计划抓紧实施之中。
（2）上海通用汽车公司
本土化开发在行业受到赞誉
据称，在中国诸多合资汽车企业中，上海通用公司的本土化自主开发做得比较好，得到业界的普遍肯定和好评。不少人认为，中国的合资汽车公司如果都能朝着这个方向走下去，那么中国汽车自主开发能力就一定能够建立起来，合资企业的“根”就有希望牢牢的扎在中国土地上。
上海通用的本土化开发方针也得到中国汽车业界一些老领导、老专家的赞许。例如陈祖涛，他在2004年3月的一次座谈会上说，与外国公司合资一起搞开发，这是中国汽车开发的第二种模式。通过合资，我们学会了生产经营、质量管理，就是没学会搞研发。外国的厂家对我们封锁，不给我们研发的核心内容。这个问题是什么时候解决了呢？是与通用的合作中。我们两家合起来搞开发，这是一种模式。只要我们中国人坚持，跨国公司会一步一步给我们的。反过来看大众，20世纪80年代中期就开始生产，十多年来没有人跟它竞争，它就凭这个不向我们开放技术，通用一来它着急了，开始和我们合作开发，现在桑塔纳3000是我们合作开发的。
建立泛亚汽车技术中心（有限公司）
上海通用汽车公司的研发工作主要由泛亚汽车技术中心有限公司（PATAC）承担。该中心由美国通用和上汽集团于1997年共同出资5000万美元而建立，中外双方股比各半。该技术中心已通过挪威船级社（DNV）验收，通过并授予ISO9001证书。目前，泛亚共拥有320名左右的工程师、设计师和技师（具有硕士学位的53名，博士学位的16名），平均年龄约32岁。大部分技术人员曾在通用汽车公司设在澳大利亚、德国和美国的技术中心接受过系统培训。该中心的排放测试试验室是被国家环保总局指定的全国10家汽车排放测试中心之一，也是被国家试验室认证认可的中国南方惟一的新车排放测试中心。2002年3月，该中心正式实施通用汽车全球分布式数据管理系统（IMAN），即产品生命周期管理系统，从而实现全球24小时同步开发。
该中心自成立以来，相继自主开发成功多款新车型：从“麒麟”到“凤凰”，再到“鲲鹏”，从“赛欧”到“君威”，再到“凯越”，经过7年历练，已初步形成车身、内饰、底盘设计和动力总成匹配等四大核心开发能力。泛亚的目标是，至2010年成为中国领先的世界级汽车设计开发和试验技术中心。
部分自主开发（或本土化开发）车型简介
针对中国市场的消费特点和产品使用客观条件，上海通用对别克这个总品牌之下的有关子品牌进行适应性（本土化）开发，并在别克之后冠以中文名字。
别克君威是上海通用本土化开发的首个车型，花费3000多万美元，用时18个月，其外形和内饰等均按照中国用户的消费特点和要求而进行开发设计。据称，在开发过程中，中方人员就君威的设计与开发提出了7次修改意见，外方全部接受，这主要是因为中方人员全面把握了市场要求。美国通用公司负责产品开发的副总裁到上海实地看了君威后，认为其内饰设计已经超过了北美，要把这个设计拿到北美去。美国通用甚至决定把一辆在中国开发生产的君威车运到底特律，摆放在其总部大楼内，让各部门主管前来观看。
继成功开发出“君威”后，2003年，上海通用又推出经过本土化开发改进的别克“凯越”中级轿车，再次提升了其自主研发水平。该车型是通用在收购韩国大宇后，在欧洲、北美、亚太和中国同步推出的一款所谓的“全球车”，由意大利平尼法尼亚公司设计，而在上海生产的“凯越”则做了大量的本土化开发，已经与原设计有很大的不同。从内饰、底盘、悬挂、动力总成等方面进行了全面的优化调校。据称，经过综合改进后，“凯越”的操纵稳定性、精确度、乘坐舒适性、隔震、路噪等指标，在中国道路的实测参数与原型车相比提高了15％～20％。
“鲲鹏”概念车在2003年度米其林挑战设计赛上，从全世界众多参赛（车型）作品中脱颖而出，作为最后胜出的两款全尺寸概念车之一，获准参加2004年北美国际车展的机会。通用汽车公司董事长兼首席执行官瓦格纳对此事大加赞扬：“这说明泛亚技术中心的设计能力已经得到了相当的认可”。该车长3748mm，宽1590mm，高1770mm，为一小型MPV，车身外形似鱼形，造型美观，空气动力学性能好。
（3）上海大众汽车公司
该公司为了实现本地化自主开发，也建立了技术中心，现有技术工程人员约800名。技术中心用于硬件建设已投入19亿元，其中，试车场的投资达到11亿元。早在1998年，上海大众就选送了40名年轻的技术人员到德国大众公司，用了三年时间参与大众公司产品开发部门的全过程开发，以此方式接受培训，仅此一项费用就高达1亿元。现今，这些人都成了上海大众的自主开发骨干。目前，该公司已具备了本土化车身开发能力，波罗轿车有四分之一的模具是在上海本地开发的。据称，上海大众计划至2007年，使之开发能力达到德国大众海外公司的水平。
桑塔纳3000“超越者”是该公司自主开发的首个车型，用了三年时间在其技术中心开发完成。据称，该车完全由上海大众做主改进。此前，社会上曾传言德国大众甚至不允许上海大众改动合资公司产品的一个零件。而这一次，不仅是零部件，而且是把代表车型外观的前脸都改了（为此花费上亿元）。
最近，上海大众制定了一个雄心勃勃的五年发展战略，其中包括新产品开发和市场开拓，2004年下半年，一款全新的MPV将投放市场，2005年上半年还将有几个新车型推向市场。
1.7.5长安汽车集团公司
1.企业简况
在中国汽车工业，长安汽车集团的发展极具特色，颇受注目。目前，该集团主要由三大部分构成，即两个合资板块，一个独立自主的板块。合资部分，分别为长安铃木和长安福特。据称，该集团的产品战略正在由“以微轿为主、轿车为辅”向“以轿车为主、微轿为辅”转变。在乘用车自主开发、自主品牌创建（主要指未合资的板块）方面，长安采用的基本上是本章1.6节阐述的第二种方式，即充分利用国内外资源的、以我为主的开发模式。
2.培育自主开发能力的措施与途径
（1）通过合资学习
虚心学习两个合资伙伴——铃木和福特的开发思路和经验，在合作中不断提高自我发展能力，吸收别人好的做法，为我所用。
（2）加强与国际专业研发公司的合作
从“培育以我为主导的开发能力”目标和原则出发，2001年，长安与意大利IDEA公司建立了正式的合作关系。2003年9月，长安在意大利设立海外开发分院及代表处，全面与西欧汽车工业界建立合作关系。工作任务繁忙时，有约300名技术人员在那里工作。
在与国外伙伴的合作过程中，长安贯彻“循序渐进，逐步提高”的方针，以达到全面培养自主开发能力的目的。为此，分成“三步走”。第一步，以国外设计公司为主，长安技术人员着重学习，只参与少量的开发工作。第二步，逐步提高中方人员参与的工作量，能够承担50％左右的开发工作。第三步，以长安技术人员为主，外方设计公司为辅。此外，该公司还切身体会到，以这种与外方联合开发的方式而自主开发出一个车型，费用也并不像有些人想像的那样昂贵得不得了，其开发的第四个车型所支付的费用也不过1000万欧元。
（3）加强与国际零部件公司的合作
长安公司认为，现在汽车业的竞争，不仅是整车厂家之间的竞争，而且也是供应链之间的竞争。因此，必须加强同配套企业的战略合作，建立技术分中心，提高零部件的开发能力。长安还特别注重利用国外零部件企业在华建立的合资合作企业的资源为开发自主品牌汽车服务。
（4）充分利用国际国内资本，增强开发后劲
企业自主研发需要充足的资金作后盾。因此，要有可靠的来源和渠道融资。迄今，长安已拥有A股、B股两支股票，利用股市融资以强化研发投入。近年来，长安坚持把3％以上的销售收入投入到新产品的开发中，累计达到11.7亿元。
（5）建立汽车工程研究院作为自主开发的主要阵地
