只要能发光的员工就要利用他
狮子要去参加一个百兽擂台赛。一头花驴一直对狮子很敬仰，这时它觉得是为狮子效劳的时机到了，于是它毕恭毕敬地走到狮子面前，对狮子说：“亲爱的大王，我有洪亮的声音，在你打擂时，我会用我的嗓音，竭尽全力，为你呐喊助威的。”
狮子点点头，同意了花驴的请求。狮子在花驴的陪伴下向树林走去。
一只乌鸦看见它们在一起，冲着狮子叫道：“好一个顶呱呱的伙伴呐！跟头蠢驴在一起，你不觉丢脸吗？”
狮子回答道：“无论是谁，只要能为我利用，我都非常乐意让它跟着我。”
大人物让普通人与他为伴时，他们就是这么想的。
在企业管理中，作为企业的领导者，管理的真正任务就是充分开发人力资源，将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是对公司员工的充分利用，让合适的人在合适的位置上。
知人善用是一个公司求得发展最根本也是最重要的因素。
李嘉诚的用人之道在香港曾传为美谈。
香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形势。”
“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专业的人才，推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……”
“李嘉诚用人之道，非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。长实在80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6(港)元，升到90元(相当于旧价)；和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。”
元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。
事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专业人才。
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，十分需要青年人的闯劲，特别是有能耐的外国人。
这也是李嘉诚左右手们的一个显著特色，就是聘用了不少“洋大人”。
在70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，管理人员约200位，员工2000余人。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人Erwin Leissner任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业再聘请一位美国人Paul Lyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌英资企业，这些企业里有很多外籍的员工。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是集团超常拓展的主要职责是为旗舰领航，最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。
长实董事局副主席麦理思也是英国人，他毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，与本港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚很器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更重要的是他是个优秀的经济管理专家。这对于李嘉诚来说，是再好不过的帮手了。
李嘉诚入主和黄洋行，韦理卸职后，李嘉诚提升麦理思为行政总裁，自己任董事局主席。到1983年，麦理思与李嘉诚在投资方向上“不咬弦”，麦理思离职，李嘉诚又雇用另一位英国人——初时名不见经传，后来名声显赫的马世民。
1984年，马世民是长实集团除老板李嘉诚外，第一个有权有势，炙手可热的人物。李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。”另外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下留任的各分公司董事长、行政总裁达数十人之多。
马世民把李嘉诚左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
李嘉诚少年时，曾听父亲讲战国时孟尝君的故事，孟尝君能成大事，是“客卿”之助也。李嘉诚能成宏业，“客卿”之功不可没。
而他所谓的“客卿”当然少不了作为老外的“洋大人们”。
可见，管理者应多几个得力的“客卿”。
敢于起用才能超过自己的人才
奥美广告公司的创始人、著名广告权威戴维·奥吉尔说过这样的话：“如果你总是聘用比你水平低的人，我们就会变成侏儒公司；相反，如果你总是聘用水平比你高的人，我们就会成为一个巨人公司。”
若想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才，而不能武大郎开店，害怕对方超过自己。用一流的人才才能造就一流的公司。其实，敢用比自己强的能人不仅是一个肚量问题，也是一个信心与能力的问题。如果都能像汉高祖刘邦那样虽不善领兵，却善统帅，则即使不是一流人才，只要能知人善任，企业就不愁发展壮大了。
华尔街的大富豪P、摩根是一位敢用强过自己的人作为左膀右臂的典范。
比摩根小10岁的萨缪尔·斯宾塞是个土生土长的南方人，十分精明强干。生于乔治亚州的他，在南北战争时是南军的骑兵之一。战后，斯宾塞在乔治亚大学攻读工程学。毕业后，斯宾塞进入巴尔的摩—俄亥俄铁路。由于他非凡的才能，立即担任了总裁室的特别助理，此后平步青云，不久，被提升为副总裁。恰巧此时，这条铁路由于赤字濒临破产，斯宾塞“受命于危难之际”，负责使这条铁路起死回生，他的卓越管理才能在这一过程中得到了最充分的发挥。
很快，作为公司财产主要接管人的摩根就发现了斯宾塞在经营与管理方面的过人之处，他觉得斯宾塞在某些方面甚至超过了自己。对于求才若渴的摩根来说，最大爱好是发现人才、任用人才，因此他绝不会放过任何一个人才。由于很欣赏斯宾塞的才华，摩根擢升他为总裁，而斯宾塞也没有辜负摩根的一番美意，顺利地负责偿还了800万美元的债务。因此，更加博得摩根的青睐，斯宾塞最终成为了摩根的左膀右臂之一。
摩根的另一位亲信参谋——查理斯·柯士达年纪更轻，甚至比斯宾塞还小5岁。独立战争前，柯士达的祖先就以纽约为生意据点，经营西印度群岛的砂糖、咖啡及兰姆酒的贸易行业。因此，柯士达的血液里继承着祖先的一切优良传统。
柯士达是个兢兢业业的人，属于典型的勤勉型。每天早晨6点左右就出门上班，一直工作到深夜，甚至还要将文件带回家看。柯士达还具有花较少的钱、赚回最大利润的过人本领。他为摩根所赏识和重用，在华普利与P、摩根共组辛迪加投资银行的时候被摩根用挖墙脚的方式挖了过来。
之后，对于这位股肱参谋，摩根是器重有加，使得铁路的“摩根化”彻底成功。当柯士达接到摩根发出的“铁路摩根化”的命令时，就立即花一个月的时间，去调查这条铁路。为了全面彻底地进行调查，柯士达简直是披肝沥胆，呕心沥血。他不仅乘火车观察，甚至走下月台，静坐在飞驰而来的列车旁，彻底查看枕木与铁轨的状态。甚至，他还会开动火车头试上一试。
充分挖掘和利用员工的潜能
每个人的潜能都像是掩藏在水面下的冰山，只有懂得充分挖掘和利用，才能更好地发挥其最大的作用。因此管理者永远都不能以为员工的才能就是他做好目前工作的才能。如果管理者能够很好地挖掘出员工的潜能，那么员工的能力也会获得突飞猛进的发展。
日本来岛集团共有180家公司，全以“少数精锐”“多元化”为经营理念，将这两个理念合二为一，即“一人三用”。也就是说，一个人最少要负责三项工作。当然，要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种，在来岛船坞的2万人中，大部分员工都能轻松愉快地担负着三项以上的任务。
例如，片上久志名片上写的是“来岛船坞业务部”，载明的职责是负责总务、人事、给付和福利，通常他也告诉别人“我负责员工全部职责”。如果照他名片上写的，他就只是来岛集团的一名普通员工而已，但实际上，他的名片所载明的职责却非其本行。
片上久志在今治市止滨某餐厅工作，担任的是经理职务。在这里，经理的工作并非只是偶尔到店里露露面、查查账，而是必须负责这里的一切，比如土地购买、取得政府许可、与建筑商接洽、一切用品的采购、拟订菜单、购买材料、选录人员、价格设定、广告宣传以及其他各种手续。可见，虽然片上久志工作本身不涉及资金，但他所扮演的角色却与一般餐厅中的老板无异。
片上久志虽然只有三十出头，但却有极丰富的工作经验。数年前，他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事，并负担太平工业再建的重任。对于这件事，片上原来的上司冲守弘评论说：“太平工业只是一个造船工厂，还称不上是公司。因为该处只有造船者，没有间接部门。由于当时我们刚接收了这个工厂，需要外交人员，于是选了片上。他虽没有任何头衔，事实上却具有左右组织的力量，相当于业务部长的权限。虽然在太平工业中也有厂长、部长，但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称，监督责任权则在片上。”
“片上一人独掌众务，如薪资、劳工协商、采购、包工管理、银行交涉、官方交涉、船主接洽等等。因此他的能力强迫被提高，两年后再回来时，其提高程度已经相当惊人，但这并不表示片上具有特殊才能。继片上之后，每2~3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说，片上只是我们之中极普通的一名员工。”
冲守弘说：“一个人一直待在同一部门，所学终究有限，因此在一定期间后必然要做机动性调动。但调动的目的不在于排除某些人，而在于使人人都有新的经验。等他再调回来时，就可以担任比原来更高级的工作。”
在来岛集团，社长司机兼任接待这也是正常的，同样充分体现了一人多用的用人原则。坪内寿夫没有专职的司机，开车的司机所属太洋计程车行，这个司机是社长三个司机中的一个，当坪内叫车时，三人则轮流替他驾驶。开干部会议时，一般社长专用座车会待命到下午5点会议结束，但坪内的司机则不然，他利用这段时间协助装配500份便餐，下午3时左右在酒吧柜台负责接待。“我一有空就到这里帮忙，因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场，我待在那儿也是闲等。”司机这样解释道。
一般情况下，计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是分别独立的工作，应由专人负责。但因为是来岛集团的一分子，所以兼任三职。对此，坪内寿夫说：“我们集团中不需要专家，要的是视野宽广、能屈能伸的人。让一个造船者经营餐厅，就是要他开阔视野，在关于如何提供客人物美价廉的服务上，造船与餐饮是具有异曲同工之处的。”
因事设人才能行之有效
用人除了注意搭配和因才而用之外，还要注意人才使用的效率。公司在用人上能简则简，尽量少用。
一个臃肿的企业，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少僧多”的局面，一人可承担的工作让许多人去干，其结果不会理想。人员互相扯皮，互相攀比，谁也不肯多干，人多事也多，彼此拉后腿。这种工作是没有效率可言的，这样的用人就是浪费。
但也并非企业大，机构多，人多就办不好事。只要人有事干，不互相扯皮，仍可创造出高效率。运作良好的企业，不在于机构多寡，而在于职工是否能满负荷工作。满负荷工作首先要求做到的一点是不因人设事，而要因事设人。
每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个企业里的职务就是那么多。如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的；如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事。他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下让他们自己发挥，这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。企业领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”。安置“多余人”只能使企业人浮于事。而以“因事设人”为行之有效的用人原则，就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把人才聘用到合适的职位上工作，提高企业工作效率。
注意人事上的编组和调配
每个领导者在用人的时候，都应该考虑人事调配的问题。所谓的“人事调配”，就是使大家步调一致，同心协力地把工作做好。
当然，人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻了。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
怎样达成人事协调呢？首先，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法实施。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，应该是得天独厚，但业绩并不如想象中的好，反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。
一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，更可能是个负数。
所以，领导者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
也可不用能人
多数企业都愿用那些优秀的员工，这是人之常情，可以理解。但对于那些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对而言存在劣势的人，或者年龄大一些的人，或者手慢一点儿、脑子笨一些、劳动技能差一些的人，许多企业都不愿用，但是，你千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
