落实不能只重形式，不管成效。我们在工作中不能只是满足于我做了，落实讲究落到实处，做事情就要做到更好。就像故事中讲的三个人，我们是不是还有其他办法把同一件事情做得更好，是不是还能把工作更加深入地落实呢？善于发现自己的问题，把每件事情都落实到位，才会避免失败。
在实际工作中，我们对待落实也要有端正的态度，态度决定一切，把落实上升到思想的高度，就可以尽量避免落实不力的情况发生。
“对症下药”这一成语讲的就是这样的故事。
华佗是我国古代著名的医学家。他给人诊病，总是先弄清病源所在，然后根据实际情况对症下药。
有一次，府吏倪寻和李延二人一道来找华佗看病。他们都是头痛发热。
华佗诊断之后说：“倪寻应当用泻药，而李延则应当用发汗药。”
二人感到很奇怪，便问华佗：“我们都是头痛发热，为什么你却给开不同的药？”华佗解释说：“倪寻外实，李延内实，所以医治的方法不同。”
二人按照华佗的药方服药后，第二天便都痊愈了。
华佗重视细节，具体问题具体分析，落实就落实到位，这样的落实态度也是他能成为名医的原因。
有些时候落实不力的主要原因，就是不能细化问题，不能落实到位。抓住问题的症结所在，对症下药，以便真正抓好落实，这才是对待落实的正确态度。
落实，不能不贯彻，要实事求是，真抓实干；
落实，不能不坚决，要重视细节，踏踏实实；
落实，不能不彻底，要落实到位，做到更好。
仔细想想，落实不力的根源还是在个人。不能坚决彻底地贯彻落实，那就是落实不力。事在人为，如果人人都能挖掘出自己的潜能，以端正的态度坚决彻底地贯彻落实，那就会避免落实不力。
古往今来的这些实例再次证明，落实的结果可能是成功，落实不力的结果就是失败！
落实要到位，目标先到位
企业界流传一句话：董事长因为需要打高尔夫所以没有时间休息，总经理因为需要休息所以打高尔夫。意思是说，董事长的大多数时间都是在维护高层次的人脉网络并从中寻求经营契机和决策的依据，总经理的大多数时间都是在将决策转化为经营目标并负责一一实现。因此，前者打球是工作，后者打球则是休息。这句话也同时表达了一个意思，决策者和执行者的分工在产生了效率的同时也产生了不同的责任：决策者参与制定主要的经营目标，而执行者负责将各个经营目标实现到位。
（一）有明确的目标，管理才能有的放矢
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。
航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于管理者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情，必须明确目标。不但是为自己，而且是为全体员工。
许多管理者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立马学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩自然不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道什么是应该追求的。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像飞弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标并修正你的行为，自然地把我们引到朝向目标的方向前进。”对于管理者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。
(二)庖丁解牛的工作方法值得借鉴
对于管理者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。
管理者要分解目标，首先，必须和团队成员进行充分的沟通。只有通过充分的交流，团队上下层才能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
其次，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。管理者需要通过各种方式来鼓励大家共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。
再次，必须对目标进行深度分解。团队成员结合自己的目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
最后是拟订工作计划。目标分解的过程是团队成员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，团队成员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形成诸文字和表格，在执行时记载进度情况。
(三)有目标，还要善于管理
管理者要实现管理目标就必须对目标进行管理。管理者在对目标进行管理的时候必须明确以下几个事实：
一是目标是分层次、分等级的。管理队伍要想生存下去，必须有目标，但管理的整体目标有总目标和辅助目标之分。从结构上管理队伍是分层次、分等级的系统组织，因此其制定的目标也应层层分解，构成一个系统。
二是管理队伍中各级、各类目标要构成一个网络。管理队伍的整体目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。
三是管理队伍的目标必须是多样的。管理队伍整体目标具有多样性，即使是主要目标一般也是多种多样的。目标的多样性，并不是意味着目标越多越好，而是说目标不可能唯一。
四是主要目标与次要目标必须分清。主要目标和次要目标是按照目标的重要程度来划分的。确定目标的优先次序是极为重要的，因为管理队伍必须通过合理的方法来分配其资源。
五是长期目标与短期目标要统一起来。长期目标和短期目标是按照目标的实现期限来划分的。要使计划工作收到成效，就必须把长期目标和短期目标统一起来。
六是定量目标与定性目标要互相配合。定量目标和定性目标是按照考核目标的性质来划分的。要使目标有意义就必须使目标变得可以考核，使目标能够考核的唯一方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，在管理队伍的整体目标中也有许多目标是不宜用数量表示的，因此在管理队伍的目标制定过程中，定性目标是不可缺少的。二者相辅相成，互为补充。
（四）成功的道路是由目标铺成的
有人问哈佛毕业的罗斯福总统：“尊敬的总统，你能给那些渴求成功特别是那些年轻的、刚刚走出校门的人一些建议吗？”
总统谦虚地摇摇头，但他又接着说：“不过，先生，你的提问倒令我想起我年轻时的一件事：那时，我在本宁顿学院念书，想边学习边找一份工作做，最好能在电讯业找份工作，这样我可以修几个学分。我的父亲便帮我联系，约好了去见他的一位朋友——当时任美国无线电公司董事长的萨尔洛夫将军。等我单独见到了萨尔洛夫将军时，他便直截了当地问我想找什么样的工作，具体哪一个工种？我想：他手下的公司任何工种都让我喜欢，无所谓选不选了。便对他说，随便哪份工作都行！”
“只见将军停下手中忙碌的工作，眼光注视着我，严肃地说，年轻人，世上没有一类工作叫‘随便’，成功的道路是由目标铺成的！”
总统的话令人深思。而其母校哈佛大学商学院有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查也印证了总统的话。哈佛商学院调查了一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果发现：
27%的人没有目标；
60%的人目标模糊；
10%的人有清晰但比较短期的目标；
3%的人有清晰且长期的目标。
25年的跟踪研究结果发现，他们的生活状况及分布现象十分有意思。那些占3%者，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
那些占10%有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。其中占60%的模糊目标者，几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。剩下27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。
调查者因此得出结论：
目标对人生有巨大的导向性作用。成功，在一开始仅仅是一种选择，你选择什么样的目标，就会有什么样的人生。
有计划更要有执行
有计划不执行，相当于没有计划；有战略不执行，相当于没有战略。所以在企业里，凡是不能执行自己计划和战略的企业，终将不能成为成功的企业。
西方法律界有一句格言：“为了公正，哪怕天崩地裂。”这句话可以说是对执行最好的解释。在美国反对种族歧视的运动中，有一件事情，可以称得上是最坚定的执行。
1952年，堪萨斯州托皮卡的奥利弗·布朗黑人夫妇提起诉讼，要求托皮卡教育委员会允许他们的孩子在专为白人开办的学校上学。一审判决原告败诉。1954年，布朗上诉到联邦最高法院，同时，一组分别来自堪萨斯、南卡罗莱纳、弗吉尼亚和特拉华四州的关于中小学种族隔离教育的案件，也上诉到联邦最高法院，联邦最高法院合并审理了包括布朗起诉托皮卡教育委员会案在内的六个案件，并作出原告胜诉的最终判决：在公立学校中实行种族隔离是不平等的，是违反宪法的；公立学校应实行黑白合校。
然而，生效的判决并没有得到有效的执行。联邦法院要求消除种族隔离的判决在南方各州受到白人和州长们有组织的抵制，专收白人的学校仍拒绝接收黑人学生。
阿肯色州州长奥瓦尔·福布斯甚至动用州国民警卫队，禁止地方教育委员会执行法院判决。而对这种情形，为了使法院的生效判决得到有效执行，联邦法院要求总统调动军队协助法院执行。在联邦法院的要求下，艾森豪威尔总统派出了联邦军队。最后，荷枪实弹的军人进入小石城，赶走围在学校门口的州长和白人，黑人学生进入校园。
缺乏执行的经验会产生诸多严重的后果。咨询管理公司麦拉孔和经济学人智库联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63%的效果。麦拉孔旧金山所的执行合伙人麦克尔·曼金斯认为期望值和实际表现之间的差距在相当程度上是公司战略执行失败所造成的。
（一）执行力关乎企业成败
执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本，令对手望尘莫及。“这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实落实到位。通过供货商与制造商之间的电子联系，创造出一个合作无间的延伸企业。”某位曾担任戴尔制造主管的人士称赞戴尔的系统为“所见过的最佳的制造作业”。
除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因为变革而调适良好。落实到位必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行应是企业领导人最重要的工作。如果不知道如何落实到位，领导人的努力注定会事倍功半。
一个崇尚行动同时不缺理论的领导者是伟大的，是未来所需的。因为他能看到企业卖的是结果，结果来自行动，而行动永远只有一个主题，富有成效！
决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
（二）落实到位是第一责任
中国石油吉林石化公司作为我国“一五”时期在东北建立起来的全国第一个大型化学工业基地，曾走过无数辉煌。但从1997年到2002年，却连续六年巨亏，累计达90多亿元。像这样的大型老国企能不能起死回生，如何实施战略“突围”，实现全面协调可持续发展？
落实！同样是落实，拯救了这个步履蹒跚的巨人。
针对2002年以前管理层和管理环节多、资源分散、管理效率低等问题，公司提出了新的管理定位，对审计、合同等10大经营环节，全部实行统一规范管理。同时科学设置管理机构，大幅度压缩中间管理层次，调整优化三级管理人员，精干队伍，精简岗位，实现了扁平化与传统管理机构的综合集成。
“先改制、改革、同步加强管理，然后再改造结构。管理企业，落实是第一责任。”中国石油吉林石化公司现任总经理、党委书记于力这样概括。
战略对企业而言是“做正确的事”，而计划则是“正确地做事”。在企业的实际经营过程中，计划往往碰到无法有效执行的情况，一种情况是战略不正确，计划只能是“雪上加霜”，加速企业的衰败；另一种情况则是计划无法贯彻落实，不能将战略转化为有效的战术。
计划充分发挥作用的基础是正确的战略，一个完美的战略可以不必依靠完美的战术，而从另一个角度看，计划的正确执行可以创造完美的战术，而完美的战术则可以弥补战略的欠缺，还能在一定程度上转化为战略。
狠抓落实的三大原则
我们都知道台湾的企业家王永庆，关于他成功经营企业的经验也被许多人总结和传播。其实我认为，王永庆诸多经营秘诀中，最关键的一点就是落实！
