可以注意到，松下能够以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就——一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去。这样，令人感到敬佩的，就不仅仅是该公司很短时期的经济成就而已。松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而是还将发展下去，因为它已经拥有一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员无法在几年内完成的。要想在任何地方建立一个大公司，需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多人类团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。
使松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚看出日本的实用管理艺术。松下的“一体决策”和“上下沟通”并没有什么特殊价值。松下也不是日本的“国家公司”，该公司从来未曾接受任何财阀的支援。该公司虽然是消费品制造公司，但从未被日本政府列为优先扶助对象，政府未曾对它提供特别保护及经济支援。松下的成就大部分是利用我们认为是西方国家所“发明”的管理技术而获得的。
松下公司创办人松下幸之助只是一介平民，最初在一家脚踏车店做学徒，一天只有极少的微薄工资。当爱迪生杰出发明的新闻传到日本时，松下先生灵机一动，想到了创办一家新企业的可能性。他辞掉了安定的工作，独自创业。他的第一项产品是一种双插头的变换器，是在他家的客厅内铸模制造的。这个产品可以装入电灯头，使得原来只有一个电插头的日本家庭增加了一倍的电力使用能力——一个插头可以供电灯使用，另一个插头则供其他的电器使用。当时是1918年。在10年之内，松下电器公司已成为刚刚萌芽的电器工业的领导者。现在该公司仍保留了这个领先地位。
松下取得成功的第一个重要原因是他的策略。松下一直违反日本商业界所采用的策略规则。他并未使用松下作为其产品的厂牌名称（日本公司习惯以自己的名字做公司名称及产品名称），反而采用了“国际”作为产品名称，并且用这个名称大做广告；松下并未利用原有的独立资本的产品代理商的销售网（在今天的日本，这些代理商仍然是日本销售网的最主要部分），而创立他自己的行销渠道，直接和零售商交易；同时，他和这些零售商保持合作的关系，对他们提供营业资助，并建立起亲密及持续性的合伙关系。松下率先引进分期付款的销售办法，并且针对现场顾客在零售处进行直接的产品展示。总而言之，松下公司不仅在其市场策略上采取改革性的做法，它的很多特色在那一时代也都具有革命性。
松下取得成功的第二个重要因素就是它本身的组织结构。该公司在组织改革上一向居于领先地位。在1932年至1936年之间，正当杜邦在美国大力推行分层负责组织的同时，松下幸之助和他的管理员高桥荒太郎也在日本发展一种类似的观念。松下（当时只有1600名员工）认为，分层负责的组织可以使事情简化及企业化。在这段时期内，松下正在生产收音机及其他小型家用电器。分层负责组织深深吸引松下的，不仅是这种制度可以增加组织的清晰度及控制力，同时，这种安排尤其具有“行动上”的优点。每一个部门都可以独立作业，发挥本身最大的功能。每一个部门的部长因此都不停地严密注视市场上的发展，就如同船长必须密切地注意天气变化。
构成一家公司重要渠道的各种制度，包含了例行的程序以及一些事务上的细节。制度很少会令人感到兴奋，但是，虽然它们并不时髦、漂亮，却很有力量。麦金赛公司社长华特曼说：“直接把公司上级人员的意见沟通到底层的，是一个公司的制度，而不是每年宣布的公司经营策略和定期修改的公司章程。要想填满一家公司的管理制度，需要花费相当多的时间。在这个过程中，制度直接指示我们如何利用我们的时间，以及把我们的精力集中在哪一方面上。”
松下幸之助的个人风格有几项不凡的特点。第一，他的强烈“参与”方式。松下一直渴望将一种企业精神徐徐灌进公司内部，所以，他和他的好朋友高桥建立了一种在许多方面是小型企业的管理风格。他们两人对吸收资讯似乎不感觉疲倦。即使到了晚年，他们两人仍能仔细阅读长篇报告及无数的数字，并能抓住其中的要点与问题。
这两人还有一项很出名的习惯：不管是在白天或夜晚，他们经常打电话给现场的主管。如果他们有一两天未曾亲自和每一部门主管谈话或打电话给他们，那是很不寻常的事。结果，公司的高级部长们也养成了跟他们一样的习惯，也经常插手重要事务或是指出一些未受到注意的市场潜力。他们两人表现出关心的管理方式，与工厂、生产现场保持密切的联络，并和顾客也有同样的联络。松下公司的高层人员很少待在他的办公室内。松下一贯强调多花点时间在市场上的重要性。
松下的风格有很多看来似乎复杂而又难以解释之处，但只要详细考虑了它们的基本价值，那么，这些矛盾之处也就很容易理解了。例如，我们很难理解，松下公司的员工如何会把高层人员的批评当作是“训练”；公司又如何能够调动表现不好的人员，而且让他们发展出“优良品行”，而不至于觉得沮丧。一个公司能够长期维持这么高的工作效率，但是该公司的重要主管人员不断谈到“接受时间”，以及他们渴望“赢得人们的信任”，这是很令人感到困惑的。公司的经营宗旨、信条与七项精神，现在列在下面。
经营宗旨——彻底认清身为产业人员的责任，谋求社会全体的进步，为了世界文化更进一步的发展而贡献自己。
员工信条——唯有全体员工团结努力，才能使公司获得进步与发展。全体员工本着至诚、团结一致的精神，为公司的不断进步而努力。
七项“精神”道德标准：
生产报国的精神；
光明正大的精神；
亲密团结的精神；
奋斗向上的精神；
遵守礼节的精神；
顺从同化的精神；
感恩图报的精神。
在松下只要把这些道德标准牢记在心，就能使你获得很大的愉快并安心。它们为一个遍布全世界各地的企业机构的员工创造了共同的希望。它使得一个极为复杂而又高度分层负责的公司能够不断经营下去。即使在很多营业指导方针崩溃之后，它们仍能维持公司的运行。
在一家日本公司内，很难把个人和公司分开来。然而，在研究过松下电器公司如何演进之后，就对这家公司创办人的技巧有了深刻的认识。也许其中最突出的，就是他那惊人的随机应变能力：有时候积极介入处理公司业务，有时候袖手旁观，不太处理公司业务。他具有追求事实的热诚，拥有对数字的杰出能力，以及他乐于把高桥荒太郎培养成为他的管理人员以及他的代理人。松下同时也深深致力于建立松下的精神规范，同时有充分的证据显示，他在实施他最重要的多项管理决定时，对自己的才能有很大的信心。松下似乎同时拥有很多人的智慧才能，但我们却似乎很难找出哪一位著名的西方经理是同时拥有这么多才能的。
以上所讨论过的各种因素，可全部归功于松下在市场上独特的经营能力。松下公司那种杰出的管理方式，使得各部门全部团结在一起，并促成公司的高度经营；它的组织结构因其制度而更加健全；而这一切又皆受到松下风格、精神价值及人事政策的影响。松下将人类价值与严厉的效率交织在一起，已经创造了一个具有惊人弹性与活力的组织。
中篇 百年通用的基业常青密码
美国通用电气公司是全球最伟大的公司之一，它是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司把握时机，迅速发展。通用以其卓越的企业理念和优秀的管理水平，以及创新的科技能力，一直稳居电气行业的龙头老大的位置。让我们沿着通用的成长轨迹，一步步探索其基业得以百年常青的秘密所在。
