当时，鲁冠球对进口车有多少型号都不太清楚。经过多方打听，他得知北方某海关掌管着全国进口汽车的牌号和去向，于是马上派人前去求教。找到进口车后，他们就利用晚上的时间把万向节拆下来，按实样画好图纸，再在早晨之前装上去。草图制好之后，他们立即投入试制。后来他们又在专业化的基础上实现产品系列化，国内外汽车需要什么型号的万向节，他们就生产什么型号的万向节。他们走专业化经营的道路，产品顺利通过国家的鉴定，得到了国内市场的认可。
此后，在万向节产品的基础上，鲁冠球的万向节厂又以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导，利用万向节形成的技术、市场，上下延伸，走专业化生产道路，逐一开发关键零部件。他们花巨资相继引进等速驱动轴生产线、轿车减震器生产线、轮毂轴承生产线、传动轴生产线，扩充十字轴万向节生产能力。由于这些项目起点高、技术先进，所以制造出的新产品供不应求。正如鲁冠球所说，万向通过把万向节一个产品做精、做专、做大、做深，实行他们特有的深度经营，终于在市场上确立了自己的地位。
与美国舍勒公司“亲密接触”
万向节在国内打开市场后，鲁冠球又把目标瞄准了国际市场，提出“以赚外国人钱为荣”的口号。
1984年3月，一位叫多伊尔的美国客商在广交会上看中鲁冠球的万向节后，要求到万向来考察。这个要求令鲁冠球感到十分为难，从企业的角度讲，万向没有理由拒绝，但从当时的环境看来，这件事做起来非常困难，因为当时在钱塘江边还立着一块“外国人止步”的牌子。经当时的杭州市委书记批准，破例让西装革履的多伊尔跨过了钱塘江。这一破例引出另一个“破例”，在考察完万向后，多伊尔代表在美国汽车零部件行业中排行第三位的舍勒公司，签下3万套万向节订单。8月，万向的第一批3万套万向节风风光光地发往大洋彼岸，万向成为中国汽车零部件行业第一家出口产品到美国的企业。
此举立刻引起了轰动，国内市场的大门也向鲁冠球敞开得更大了。此时鲁冠球已经站在了一个全新的高度，他不会再局限于年产30万至40万辆汽车的国内市场，他要到大洋彼岸那个“汽车王国”里去闯荡。他确信“赚外国人的钱才是真本事”。1986年，国家批准万向有自营进出口权，从此万向的产品就开始走出国门。
从此，万向与舍勒结下了不解之缘。然而，在1987年，舍勒提出独家代理万向的产品，企图控制市场，限制万向的发展规模。鲁冠球断然拒绝了这个过分的要求，舍勒的老板一气之下决定和万向断绝业务关系。没有舍勒的日子万向过得十分艰难。因为舍勒当时控制着万向外销的主要渠道，打着舍勒的标志并专门为舍勒生产的产品堆满了万向的车间与仓库，造成大量产品积压、资金周转不灵。“怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路，自己的路自己走，自己的梦自己圆。”回忆起当时走出困境的经过，鲁冠球深有感触地说。一年后，万向度过了最困难的时期，而舍勒的老板却又回来了。因为他们在其他国家走了一圈以后，没有找到同万向一样价廉物美的产品，不得不重新与万向签订合同。为表示对鲁冠球的敬意，舍勒老板还送来一只鹰雕。几年后，情况发生了戏剧性的变化——万向集团蒸蒸日上，而美国舍勒公司却已失去往日的风光。2000年4月，万向集团谈成了对这家1923年成立的世界上万向节专利最多企业的收购。当鲁冠球再一次和舍勒的老板握手时，舍勒老板感慨地说：“你是胜利者。”
自愿掏腰包，花钱买自主权
1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押，承包了万向节厂。
鲁冠球提出，1983年承包的毛利润是187万元，年递增10％，承包合同为期3年，若是完不成规定利润，愿意自掏腰包。
为什么要自掏腰包搞承包？鲁冠球解释说，开始万向的企业是乡办企业，实际上是乡政府的附属机构，没有自主权。后来，通过承包以后，万向取得了企业的自主权。因此，企业就进一步适应了市场的需要，并开拓发展了。承包的目的是责任制，承包的优势是万向可根据市场需要快速做出决策，决策的时间缩短了，竞争力就增强了。
事实证明了鲁冠球的眼光和气魄，承包的第一年就超额完成154万元。鲁冠球放弃第一期承包资金449万元，全部用于工厂的人才培养和乡村小学的建设上，后来1984年、1985年，连年超额完成。
到1986年，鲁冠球承包万向节厂已满三年，他也因此获得了3年的承包奖449万元，但他却将奖金全部留给了企业。按鲁冠球现在的说法：“1986年我拿那笔40多万元的奖金，可以说极合理。但从当时的社会环境看，我如果拿了那笔钱，职工承受不了，我就会失去民心，失去事业，也就上不了进一步赚钱的舞台。”
实行承包之后，责任制落实了，员工积极性也调动起来了。但时间一长又产生了新问题，出现员工离心离德的负面作用。员工的主人翁意识淡薄了，承包人与员工之间产生了距离。有人说：“我是在为承包人干。承包是你们几个人的事情，不是大家的事情。”员工主人翁的意识受到冲击，时间一长，企业生产就要受到影响。于是鲁冠球又坚决地搞了股份合作制。1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。
买断万向节厂50%股权的另一个重要原因是，使镇政府淡出主管角色，俗称“花钱买不管”。从此，企业自主权大了。据说，在此前，万向买一张桌子，都要报镇政府批准。按当时文件精神，乡镇企业50%的产权归乡镇政府集体所有，50%归属企业职工集体。归企业这部分之中70%量化到职工个人。那个时候，万向有5亿多资产。这样，鲁冠球在万向节厂的经营上，就获得了很大的自主权。在鲁冠球的主持下，这些资产并没有具体化、明晰化。这大概是当时萧山3000多家乡镇企业中唯一没有分资产的。
1980年到1989年，是鲁冠球意气风发的10年，也是他备感自豪的10年。因为万向终于长出丰满的羽翼，出现职工年收入增加6倍、经济效益年均增长40％以上的良好发展态势，并处于国内同行业中首位。
走集团化、国际化的道路
20世纪90年代是鲁冠球的第三个发展阶段，也是万向实行“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构、市场结构、人员结构、资本结构，谋求跨行业、跨国界发展，取得良好效果。
1990年万向集团正式成立。1994年，万向集团董事局成立，开始对下属各企业进行规范的公司制改造，使下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体，形成了“外大内小”的特色，达到了缩小管理幅度、增强对外开拓能力的目的，并且有效地避免了大企业容易出现的应变迟钝的现象。同年，万向钱潮股票在深圳证交所上市，集团在美国芝加哥独资组建万向美国公司。
1996年开始，万向集团实行资产重组，鲁冠球旗下的上市公司钱潮公司收购了机械公司、特轴公司、汽轴公司、转动轴公司等7家汽车零部件企业60％的股权，以较低的投入和最快的速度获得了多家年销售额上亿元、利润超千万元的成长型公司，在极短的时间内形成了巨大的生产能力。万向从此进入了高速成长期。
1997年8月，美国通用汽车公司正式与万向集团签订供货合同，万向成为中国汽车零部件行业中第一个进入美国主机配套市场的企业。
2001年8月28日，万向集团成功收购了美国纳斯达克上市公司UAI，开创了中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。随后，万向美国公司不断取得令人刮目相看的成绩，收购美国LT公司35％股权，成为LT公司第一大股东；完成QAI公司10％股权收购，成为它的第三大股东……万向成功地进驻纳斯达克股市，将其发展的根系深深地扎在美国市场。
三十多年来，鲁冠球带领一个乡镇农机修配厂发展成为一个全国闻名、实力雄厚的现代企业集团，引起国内外媒体的频频关注。但正如鲁冠球所说，万向的创业之路没有终结，也永远不能终结，而应该是在不断的探索和迈进中。
