在宏 公司处于一触即溃的状态时。台湾投资环境恶化，房地产价格成倍上涨，宏 的危机终于爆发出来。1989年，宏善为支付台北三处办公室用房的租金，几乎耗掉了企业所获利润的一半。1990年以后，租金又涨了3倍，有的房主从每平方米5元涨到15元，还不愿出租。
宏 打算搬到离台北远的地方去，但相当一部分人不愿离开老婆孩子，准备跳槽另寻出路，1989年，宏 原定营业额为新台币150亿元，利润9亿元，9月份修改为营业额130亿，利润为5．5亿元，年终营业额勉强达标，获利只有1亿多元n若与前一年相比，获利降低了55％，为了把住帐面，宏 只得忍痛抛售了自己持有的建宏股票，到此，宏 公司完全陷入困境。
施振荣在经营的道路上重重地摔了一跤，不过，人生的道路本来就是坎坷不平的。但我们可以从施振荣作为宏 公司的董事长的角度来总结出一些中国企业家的创新死角。
中国企业家在创新上的“度”常常把握不准，不是受计划经济的影响抓得太死就是放得太松，没有约束机制于是便钻进了创新的死角，使企业效益大幅度滑坡，宏善电脑公司在成长发展过程中，以人为本，注重企业文化建设，培养职工，提高素质，充分放权以调动职工的积极性，这才是比较明智的作法。可以说，企业80年代初的成功与此有很大关系，但是，当规模不断扩大的时候，宏善电脑公司董事长施振荣便钻进了这个“死角”，没有注意到放权，允许职工犯错误是要有一定限度的。尤其在培训人才方面，必须有严格的考核标准。同时，公司做大了，人多了，一定要在职工当中树立良好的纪律观念，宏 公司管理不严又缺乏必要的约束机制，职工纪律观念又十分淡薄，肯定会损害企业的形象信誉。而这些又像“蛀虫”一样，侵蚀着企业健康的机体，长期下来，企业“躯体”很难保持住良好的状态。
中国员工与企业共存亡的意识和敬业精神比较淡薄，“跳槽现象”比较严重，因此，中国企业家更应该在调动职员积极性方面多下功夫，施振荣的一个误区就出现在了他的“人的钱在哪里，心就在哪里”的“死角”。此话猛一听，确实有一定道理，但是具体操作起来是非常复杂的，稍有不妥，就可能会适得其反。运用物质利益因素调动职工的积极性，其期望值应当是适当的，像宏 公司“中上层主管人员一夜间成了富翁”，金钱调动职员积极性的作用一定会下降的。“如果你对公司不满，现在是拍桌子的时候了”更是证明了宏 培养了一群毫无忠诚、奉献精神的职员。倘若一个企业的职员没有“唇亡齿寒”的感觉，没有与企业共存亡的意识和敬业的精神，企业也就失去了赖以生存和发展的力量和土壤。宏 公司管理无方，造成职工人心涣散，从而丧失了企业机体应有的再生能力，中国当今所处于经济快速增长时期，所以中国企业家在创新过程中一定要注意这方面的“死角”，切实把握好“度”，让企业能从成功中走向更大的成功。
当今中国，企业家想成功相对来说是比较简单的，一个创新可能送你“一步登天”。但是，当中国企业家真正“进入天堂”后，由于受传统文化的影响，就会变得骄傲起来，极易走进“成功的死角”里面，一个高素质的中国企业家要“赢得起”。千万不可“猴急”，一件生意做成功了，马上误认为所有生意都会做成功；在某个领域显出了才华，便推及在任何领域都能胜任；其实，一个人能在一个领域突出，已算人杰奇才，能在多个领域里成功，目前环境条件下可能性极小，而且一个人在某个领域成攻，他是用本领域一切“道道”来支持的，达到很高境界后，便形成了独有的思维、心态、行为、感觉。同时也就最大限度排斥进入另一个领域也能杰出的可能。若要非改换领域不可，起码应做到两点：一是抛弃专业领域许多年积累的一整套经验法则，另一是从头开始学习新领域的规则、奥秘、“道道”。而这样“创新”要有很大花费。
历来中国人喜欢“大”，中国企业家难以摆脱贪大求量的虚荣心理，“大”在中国几乎无处不在，从古至今无时不有大汉、大唐、大元帅、大师傅、大跃进、大革命、大批判、大字报、大揭秘，直到现在的大企业、大集团。政府也早就提出了跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界建集团，并把改组企业途径之一定为集团化，政府支持、民众支持，企业家自己也认同，仿佛集团化是有利无弊的经营法宝，于是把集团化推向了极端，钻进了不可自拔的“死角”。
当前，我国正处于社会主义初级阶段，经济环境和企业体制还不规范，当企业保持在较小的规模时，其粗放经营，轻质求量，资源组合错位等都可处于隐性状态即不会引起弊端爆发，但规模增大后，框架幅度延伸，支撑点却减少，一个不太大的振荡便会引起集团危机外显。即使许多集体民营企业同样如此，巨人集团、南德集团、白云集团、金花集团等成百上千的大公司，不是疲软就是大幅收缩。
中国改革开放才20年，市场经济还不完善，大部分企业家尚不能说素质全备，恰恰是偏于稚弱，经营能力、决策能力、决策智慧、领导水平等均不理想，主要功课是如何将一个企业或几个相关性高的企业“练兵熟术”磨练品性，为将来发展打基础。把10年、20年后要干的大事放到眼前，组建集团化，拉开大战架式，结果可想而知。
中国延续几千年的小农经济，造成人们对土地和政府过份依赖，个人自主能力弱，独立性差，又因我们民族是以群体共生态存之于世的。“人多力量大”、“众人拾柴火焰高”、“多子多福”等等，都说明“贪大”心理就在我们几千年形成的民族特性里。无目标是企业的“死角”，目标过高同样是企业的死角，我们的民族是一个很典型的数量型，规模型的民族，只有量大规模大，才有安全感，有信心，“大”就成为一种基本价值观，成为许多中国企业家追求的目标和向往的境界，不可避免的成了中国企业家的一个死角。
●关于内耗对创新的杀伤力
山东金农集团是中国无数传奇致富的一个。集团总裁金德明1987年还是种着三亩地的菜农，一日本商人看中他的科学种菜，投资将这个村子全部改为蔬菜基地，加工成冷冻品，销往日本，不到10年的发展成为年销四亿元的金农集团。1993年后各种大小蔬菜出口基地冒出70多家，价格则由当初的两元一斤直落到七角一斤，四亿的大集团第一次出现了500万的亏损，金农的总裁金德明不是经营决策者，而是生产队长，日本商人全部操作这一切，人员不是职员而是菜农，高层领导者基本上又都是家族成员和亲朋好友，有的居功自傲，有的悲观失望，无意合作，有心拆台。中国企业家在这方面有惊人的相似性，当正需要创新时，权力斗争，人事矛盾便会“自然”的出现，我国企业家应彻底的省悟：企业不是副总斗老总，而是正副一齐斗对手的老总。
●依法创新
80年代初，某市第二毛纺厂与郊区毛纺厂签订了一份62支国产洗涤毛的购销合同，合同上明确规定，数量40吨，总价款694万元，品质支数应符合国家规定的标准，并在第二毛纺厂仓库交货。
然而，第二毛纺厂却以次充好，提前打包封装，两次向郊区毛纺厂发货199吨，价款为246万元。
郊区毛纺厂突然收货后，觉得事出有因，立即抽样检查和上机试验，发现所收货物不符合质量要求，根本不能使用。于是在收货半个月内两次电告第二毛纺厂停止发货，并到银行办理了拒付货款手续。
第二毛纺厂收到“拒付通知书”后，以郊区毛纺厂违约为由，向该市经济合同仲裁委员会申请仲裁，反告郊区毛纺厂违约。
仲裁庭经过充分的调查后认为，违约的不是郊区毛纺厂，交付不能使用的产品实属违约，应付全部责任，仲裁庭作出如下裁决：
第二毛纺厂向郊区毛纺厂偿付违约金7000余元，并承担仲裁费，质量鉴定费5000余元。
第二毛纺厂给郊区毛纺厂的劣次品全部退回，往返费用由第二毛纺厂承担。
中国企业家的法律意识还比较淡薄，很容易钻进法律的死角，改革开放以来，我国加大了经济立法，制定了很多关于企业的法律、法规，而很多企业家对法律、法规并非全面了解，加上一些贪小便宜的心理作怪，很容易走进这方面的死角。
9.淘汰战方略
●淘汰战的特征分析
淘汰竞争或品牌瓜分市场竞争是新一轮的商战，我称之为淘汰战。进入淘汰战的标志是1996年初展开的彩电大战。1996年初，彩电业盟主长虹率先挑起了产业的价格竞争，其最高下调幅度达到18％。随后，康佳迅速跟进，最高调幅达到20％，并以谁能够升起，谁就是太阳叫板“太阳最红，长虹更新”。此后，行业内厂家纷纷卷入，价格战全面爆发。彩电行业淘汰竞争的结果是，长虹、康佳市场占有率高达46％，中国前6家电视机厂家市场占有率高达90%以上，其余94家则只能分享余下的不到10％的市场。彩电行业的价格战像传染病一样蔓延到其他多个行业。除了极少数垄断性行业（如电信），淘汰战在中国全面展开。
这场淘汰战的主要特征是：
1．残酷性。对强势品牌、优势企业来说，它们展开了“豪夺”活动，踏着失败者的尸体前进，市场逐步向它们集中。但同时，它们也陷入了“杀敌一千，自损八百”的尴尬境地，元气受到一定程度的损伤。行业的平均利润率不断降低，以至我国企业经营进入了“微利”阶段。北京名牌资产评估事务所对我国1997年最有价值品牌评价结果显示，我国前20名最有价值品牌与世界前20名最有价值品牌比较，后者销售额与利润得到同步增长，而前者利润增长明显滞后于销售额增长。究其原因，一是前者广告投入过大，每年增幅达60％，说明用广告砸市场的现象还普遍存在。二是价格战大大降低了销售利润率。我国“火腿肠大战”发展到今天，甚至出现了谁卖得多谁赔得多，但又不得不卖，不得不赔的现象。对弱势品牌、劣势企业来说，淘汰战对它们是一场“生存大战”，有的能多憋几口气，有的则连挣扎的机会都没有。
2．综合性。目前很多行业的淘汰都是以价格战的形式表现出来的，以至一些人误认为淘汰战就是价格战。其实，这场竞争的层次、深度远高于以前几个阶段的竞争。淘汰战运用的手段可以说是集以前商战手段之大成。竞争手段越是趋同，则短期的竞争越惨烈，越不利于行业的发展，对消费者的长远利益越不利，对提高我国企业整体竞争水平越不利。相反，竞争手段多样化、差异化，则有利于行业的发展，有利于提高企业经营水平。
