早在20世纪80年代，NEC投影机产品就已进入中国市场。NEC随着中国投影设备的发展，在中国的投影机市场已稳步开拓了多年，成为最有影响力的投影机品牌之一，产品长期位于市场前列，涵盖了不同行业。 众所周知，NEC投影机产品包括便携VT系列、随身LT系列、精确GT系列、全能MT系列、多功能投影DT系列以及影院XT/ ST系列，囊括了从低端至高端的LCD和DLP全方位产品。NEC的代表产品，从LCD到DLP的投影机产品、Plasma等离子显示器产品、LCD液晶显示器产品，NEC仅设在公司展厅的产品就有20款之多。NEC的多款产品体现了NEC作为多媒体显示产品的专业生产厂家的实力，创造了同行业第一的美誉。
在NEC的全线等离子显示器产品中，最受瞩目的当属61MP和3X3拼接的9台42PD。61等离子显示器是等离子显示器领域的一个重大突破：它的显示面积达到了前所未有的61英寸，但设备厚度却只有15厘米，重量才70公斤。据悉，NEC61MP曾被《THE XTRAITS TIMES》评为2001年10大风云产品第1名。而NEC最新的PD系列等离子显示器，除了显示性能上的增强外，内置屏幕拼接墙功能均由以前的4台提升到了9台，使用户可通过连接3×3的矩阵，而不需要借助其它外部拼接设备，轻易得到126英寸（42PD）与150英寸（SOPD）的超大显示面积。这种内置屏幕墙功能目前尚未有第二家厂商的产品能望其项背，为NEC公众场所等离子显示器所独有。PD系列等离子显示器有许多特别而实用的功能，为用户真正提供简易安装、节省占地、显示效果更好等方便。
在发展多项新技术的同时，NEC公司许多独创的技术也得到充分的完善，如色彩管理系统，VT45、VT650G和GT950，以及即将推出的MT1056均采用了这项NEC独有的全新技术。色彩管理技术令伽玛校正、白平衡和色彩校正更精确。完美色彩旅程由此开始。两种用户记忆模式可储存用户个性化设置，三种调节模式和SRGB模式可提供更多设置选择。
ECO环保节能模式，通过降低灯泡亮度，实现节约能源、降低风扇噪音并延长灯泡使用寿命的1.5倍，大大节省了投影机的使用成本。此NEC独有的ECO模式带来一种新的理念：投影机应与周围环境相协调。NEC意识到，健康概念深入人心，其中环保概念已是一种时尚，从用户的角度看，噪音性能是选择投影机的性能参数之一。ECO环保模式可使投影机在工作时的噪音减低至35dB以下，即使在寂静的会议室也可以冷静沉着地进行演示。灯泡作为易耗产品，费用较高。NEC投影机独有的ECO环保省电节能模式，灯泡寿命提高到1.5倍，令用户的使用成本大大下降。这不仅是一种领先的技术，更重要的是体现出NEC“以用户为先”的生产宗旨。
NEC每一款新产品的开发，都以用户需求为依据，尝试与客户互动的新模式，根据不同用户、不同市场需求精心设计。NEC不断研发最新科技，制造先进产品，对客户提供最有附加价值的服务。无论是高端领域还是低端的市场都取得了骄人的成绩。
NEC产品线的阵容可谓强大而又整齐，其中仅投影机就超过20个型号，针对不同用户，从低端到高端产品，款款各具功能特色，实用性强，在各个应用领域均有出色表现。例如经济实用的便携式VT系列投影机，针对移动办公用户的LT系列投影机，满足专业级用户的GT系列投影机，为教育行业度身定做并屡获殊荣的MT系列投影机，商用多功能的DT投影机，数码影院级的SX/XT系列投影机，新开发的专与MT系列组构多媒体教学方案的数字展示台，专门适用公共演示的PD系列等离子显示器，高质素多媒体演示MP系列等离子显示器，以及LCD显示器系列。
NEC各系列产品都能鲜明地满足不同的用户需要，产品覆盖领域之广、适用性之全面可以说是同行业之最。NEC多媒体显示产品的丰富多样化，让每一个用户都能根据自己的需要选择最适用的产品。
捷足先登
当前世界，新技术革命的浪潮冲击着每一个生产领域。生物科学、电子科学、空间科学、海洋科学突飞猛进地发展，新材料、新能源正被开发利用，这必将带来社会生产力的飞跃，带来市场的新的要求，带来商品市场的新变化。顾客对产品的要求，首先看准的是一个“新”字，谁能抢先向国内外市场提供新材料、新设备、新的消费品，谁就能赢得顾客，占领市场。产品品种以新制胜是一个企业具备强大竞争力的前提，只有产品适合市场需要，品种对路，才能谈得上竞争。
从NEC的营销中，可以看到，企业要使品种对路，就必须努力按照社会需要改变产品的品种构成，试制新产品，改进老产品，广开门路，依据自身的核心技术来实现多元经营。也就是在产品上，考虑多品种；在同一品种中，考虑新规格，多花色；在销售业务上，考虑多渠道；在服务对象上，考虑多用户。这样，企业就能在激烈的竞争形势中有较大的回旋余地，保持主动地位。因此，依靠技术进步，不断创新和发展产品，使产品在营销中具有强大的竞争力，也许是从NEC这一国际巨头在市场营销中最值得我们学习的制胜之道。
日本国土狭小，资源缺乏，但日本的企业仍能有巨大的经济活力，重要原因之一就在于他们善于不断向世界市场推出各种新产品。纵观NEC的发展历程，可以说是一部技术不断更新，依靠产品制胜市场的历程。从NEC创立初期，就以高瞻远瞩的目光看到，要想不断的满足市场新的需求，对一个企业来说，必须建立强大的科研基础，因为只有这样，才能提高每项产品的科技含量，才能真正地对应于市场的需求。而当一种新产品的问世创造了市场新的需求时，那给企业带来的效益则是巨大的，所谓“产品一朝新，市场占半边”。然而，企业要使产品常新，就需要善于应变，信息灵敏，转产迅速。企业经营者要有一双高瞻远瞩的“火眼金睛”，及时掌握市场信息，并根据市场情况，及时转轨变向。新产品的研制、试产、批量上市，要只争朝夕，捷足先登。在这方面，NEC已经轻车熟路。
企业的产品要随着市场需要的变化而发展。在很多情况下，只有新品种、新功能才能够满足市场上日益增长的需要。如果死抱着老产品不放，便会失去竞争力。NEC公司从一开始，就敢于做别人没有做过的事，全力研制全世界都能接受的新产品，并以此作为公司的经营管理方针。从20世纪20年代自动交换机国产化成功和大规模集成电路的生产，20世纪60年代随机多功能取样的卫星通讯方式（STAR方式）的发明以及在以后的路程中按社会需求和未来需要，取得了通信机器、电子计算机、半导体产品的多次首创成果，领导着一个又一个电气科技时代。因此，作为“百年老店”的NEC公司也一直走在市场营销的前面。
成长关键
在20世纪70年代，杜拉克就明察企业成长需要全新的支撑因素、他指出，未来的成长，必是不同于今天的成长。未来的成长也许是“耗用较少资源”的成长——换言之，也许是“知识工业”的成长，而非“制造工业”的成长。未来的成长，将也许有不同的成本：我们今天心目中的所谓“自由财”——例如空气和水——也许明天不能免费了，甚至于也许需要极高的成本了。明天的“快速发展中国家”的发展模式，将与传统的模式大为不同——19世纪的发展中国家，以制钢工业为重点；甚至于日本战后高速成长，巴西60年代的成长，仍然以制钢工业为重点。在未来的成长中，人类对其所处的环境，必有所“取”，也必有所“予”；取予之间必然日益有维系平衡的需要。——仅此一点，就足以说明未来的成长之处异于过去的成长之处了。
今后之所以必然仍有成长，还有许多别的新因素。举例来说：年轻一代的知识人士之殷切期望成长，便是需要成长的因素之一，也是常为人忽略的因素之一。
一家公司假使不能吸引才干之士，不能激励才干之士，不能保留才干之士，就必将难以生存。但在今后，这句话的所谓吸引、激励和保留“才干之士”，恐怕逐渐要改为吸引、激励和保留“知识工作者”了。“知识工作者”与往日的“体力工作者”不同，他们并不仅仅是需要一个职位；他们需要的是一门事业。他们需要的是一项机会。知识工作者追求的事业机会，必将造成重大的压力，使我们非努力继续成长不可。
杜拉克首先分析了货币资本生产能力在不同体制下产生的差异，由此又分析到知识生产力应注意的相似教训。
第二次世界大战前，货币资本生产力被经济学家忽视。他们中几乎所有人，包括马克思在内，都是根据资本数量而不是根据其生产力来分析和研究问题。甚至凯恩斯也只是区分投资的钱和储备的钱。他认为，钱一旦投资就必然会产生生产力。
然而，第二次世界大战后，人们开始提出问题：额外投资单位会获得多少额外的产出？资本的生产力是什么？逐渐变得明显的是货币资本生产力方面存在着差异，而且这些差异很重要，也可以说是极其重要。
在（20世纪50年代末和60年代初）最初开始关注资本生产力时，中央集中规划在全球非常盛行。人们只是关注，苏联的五年计划式的详细规划和法国的指定性计划，是不是管理经济的最好方法。但几乎所有人都认为，计划产生的效益，在总产出和投资单位产出方面，要比无计划的资本市场分配好得多。
然而事实证明，依照上述两种计划模式运作，资本生产力很低，而且逐步下降。这些都表明，按中央集中规划运作，额外资本投资单位只能获得越来越少的额外产出。
法国人随即采取行动。他们放弃了指定性计划，同时放弃了经济计划。法国如果不在60年代初作180度转向，它就很可能会像东德一样糟糕。
与此同时，苏联计划制订者继续制订计划，使得苏联的资本生产力继续下降——实际上到了负增长的地步。在勃列日涅夫掌权时期，农业投资持续增加，最终在所有可用的非军用款项中占了最大的一部分。然而，苏联在农业中投入的钱越多，收成却越少。而且资本生产力的负增长同样也吞没了苏联的民用产业。可以说导致苏联经济最终崩溃的最主要原因就是资本生产力的失败。
现在我们知道，中央集权阻碍货币资本生产力的发展。世界银行对第三世界国家的巨额投资虽然不属于中央集中规划，但却是高度集中的。它们的生产力很低，虽然建造了许多十分醒目的纪念性建筑物，如许多钢铁厂，但几乎都没有产生什么“倍数”效应。除工厂之外，它们几乎没有创造什么工作岗位。经济上，它们很少能维持自己的基本需要，更不用说赢利了。事实上，它们成了国民经济的累赘，并没有为它提供额外投资资本。
总之，中央集中规划和中央集权很可能会导致知识资本像货币资本一样贬值。
近来，日本人盛行为“高科技”知识制订计划，就像当年苏联人和法国人为经济发展制订计划一样。但是，至今效果也不引人注目。日本高科技产业的发展基本上不是夸大其辞的政府计划的功劳。大多数计划都以失败宣告破产，如雄心勃勃的开发“第五代”超级计算机计划。美国通过政府发起的“联合企业”，就是通过创新的中央集权，试图击败日本人的各种计划，最终也失败了。
杜拉克总结说，创新，就是用知识生产新知识，这既不是美国民间传说所谓的靠“灵感”，也不是像孤单的个体在其车库里就能干得特别出色的。创新离不开系统的努力和高效的组织。它还需要权力下放及多样性，也就是与传统的中央集中规划和中央集权相反的方式。
持续学习
只有持续不断地学习才能带来生产力的持续提高。对某项工作进行重新设计，然后将新的工作方法教给工人，这就是泰勒的方法和他的教学内容，但这种做法本身不能产生持续学习的动力。培训仅仅是学习的开始。事实上，这正是人们应当向日本人学习的。培训的最大目的不是学习新的东西，而是怎样把已经做得相当好的工作做得更好。
同样重要的是近几年来才有的发现：知识和服务工作者在教会他人的过程中可以学到更多的东西。提高明星销售人员生产力的最佳途径就是请她在公司的销售会议上介绍“我的成功秘密诀”。外科医生提高技术的最佳方法也是在医学协会做报告。常听说，在信息时代里每家企业都必须作为一家学习的机构，对此还应该补充一句，它也必须作为一家教学的机构。
在这一些国际性后勤服务公司里，人们已经采取了一些步骤来提高其雇员的生产力，并且已经形成了某些模式。他们定义了工作的任务；也专注于工作的任务；并定义了衡量业绩的标准；将雇员看作是提高生产力的伙伴和创新观念的第一个源泉；在每个人和每个小组的工作中实施了持续学习与持续教学的机制。他们所获得的回报是生产力的大幅度提高（在某些公司里甚至提高了一倍）从而为增加工资创造了条件。同样，工人的自尊和工作自豪也在此过程中获得了极大的增强。
任务是明确的，也是能够完成的，但一定要有高度的紧迫感。要想提高工作的生产力，不能只依靠政府或整个政治机制，这是企业和非营利机构管理人员的工作。事实上，这也是知识社会中管理人员最首要的社会责任。
精英之道
微软公司从成立到现在已经走过了28年的历程，依靠其不以资历论英雄的精英管理之道，从最初的两个人发展到现在的全球接近4万名员工，其中研究和开发人员达1.6万名，微软的员工平均年龄为34.2岁。微软汇聚了天下软件开发的精英，吸引了一大批懂技术善经营的人才，因而在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一，成为知识经济时代精英朝觐的圣殿。微软公司要继续在软件行业日新月异的激烈市场竞争中持续发展，就必须不断地超越竞争对手，超越自己。微软的员工不仅要有过硬的专业技能，还必须能够承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。
