自1995年底成立了冰箱、空调、配件专业公司后，科龙一下子成为一家背负着1万多员工管理、薪资、福利的庞大企业。集团的八部四中心将经济权、人事权越抓越紧。专业公司的情形，以冰箱公司为例，10个部门里除两个部门只有一个部长，其他部门少则2个，多则4个，有时仅因为一道手续卡住了，整个流程便动弹不得。
扯皮多。各部门领导为了各部门或自己利益，心里都有一个“小九九”。
会多。1997年底，天津大学在科龙做了一项调查，结果发现领导开会的时间占了正常工作时间的70％，也就是说，一个星期（6天工作制）就有差不多5天是在开会。
科龙一度把管理能力计入自己的一大优势，但奇怪的是，科龙在这么些年里，连最基本的“决策层与执行层分离”都没做到。几个副总裁均身兼专业公司总经理，角色严重冲突。往往站在局部位置上构想总体，上面指令下去后，由于利益冲突，决策不能得到很好贯彻，产生了明显问题。”
此外，中层以下人才大量沉积和膨胀。据介绍，一个企业正常的流动率是15％～20％，但科龙的人才流动率只有8％～10％。
机构臃肿、部门林立……直接反映到市场上就是反应速度慢。营销方面，由各专业公司分头操作科龙的多品牌战略给人感觉一直是不死不活，两支销售队伍互相打架。顺德某家空调专营店，在向用户推销科龙产品时居然对顾客说华宝牌的空调器质量不行，所以只卖科龙空调，不卖华宝。
去年，科龙经营只能说是差强人意。科龙冰箱销量虽连续第9年居全国第一，但是第二名海尔已贴身逼近；空调则只不过排在第5的位置上，远逊于同处顺德的美的，而在1996年美的濒临死亡时，科龙还曾动过收购美的的念头！
科龙虽仍是集团第一大股东，但在H股占股46％的情况下，科龙的前10位大股东已基本被国际金融机构和投资基金所占据。据说，这些国际背景的大股东对科龙近两年的表现不是很满意，曾向董事会有所建言。股市上的散户在网上如此这般地对“科龙电器”“软绵绵”的表现发泄不满：“科龙，科龙，我养了你这只好大的磕睡虫！”
从1998年起，科龙便在想下一步该如何走了，当时请某国际咨询公司及香港的战略顾问为科龙起草了未来10年的战略发展规划，今天科龙的种种变化、转折，都可以在那份规划里找到源头。
王国端自有他的豪迈：“最直接的压力来自股东，但转型要看我的态度和信心，没有这个，转型是推动不起来的。我这人有一点很明确，就是，绝对的困难是没有的。为什么让我来做董事长，就是要我来解决困难。所以我的下属也绝对不可以在我面前谈什么困难，我是要通过你来消化困难的，你和我谈什么？！”
新瓶旧酒
比起联想集团的IT神话，刘永好的外形和他的饲料产业似乎总带些乡土气息。其实不尽然。在“中国民营企业家管理论坛”上感悟到了传统产业的新思维，看到了民营企业的豪迈。
应该说，刘永好的底气不仅来自他17年的民营资历，更在于他的事业始终在发展，刘永好独资的新希望集团也已经拥有了68家企业和20多亿资产，在中国民营企业百强中名列第3。即使在大批饲料企业倒闭的1999年，他的主业依然实现了10％的增长。那么，刘永好是如何在又老又旧的传统产业中搞出新名堂的？
如果你问刘永好：你成功最重要的一点是什么？他一定告诉你：找准主业，然后坚定不移地做下去。
刘永好事业的成长一直伴随着与像正大这样的国际饲料企业的竞争，而他却在竞争中站稳了脚跟。在90年代初，国内的高档饲料市场作为最早对外开放的领域，几乎完全被外资企业所垄断。我们主要是靠一些国有企业，但在激烈的竞争中，我们的技术、我们的规模均不及人家，于是这些国有企业以每天关闭1～5家的速度在萎缩，而人家却以相同的速度在扩张。这就是当时饲料行业的格局。怎么办？是转移阵地，还是血战到底？刘永好说：“我感到我们中国民营企业身负着重大的责任。因此，面对外资企业的强势，我们依然将自己仅有的1000万全部投入到了高档饲料的研发中，并开发出了拥有自我知识产权的民族高档饲料产品。同时，我们也有自己的优势，那就是：我们更熟悉中国的市场，我们的成本更低，我们有吃苦耐劳的传统美德，而且我们也并不笨！
“当初，市场上的机会很多，随便投资个什么产业都是暴利，但是我们从不为所动，坚定不移地在饲料业发展下去。有人说我们傻。是的，一个鸡蛋只赚一分钱，可我们就是这么一分一分地赚，奠定了我们今天的基础。现在，我们在市场上不仅站稳了脚跟，而且我们在市场上越来越明显，我们打败外资企业的可能正越来越大。新世纪，我们的战略依然是抓主业，我们会将六成的精力与资金投入主业。既然我们的主业已经具有了相当竞争力，我们就决不轻言舍弃。”
当然，中国企业战胜外国企业不能仅凭着精神与民族感情。刘永好说：“更主要的，是要向外国企业学习，向竞争对手学习。学习什么？学习他们的管理：严格管理，规范管理，成本管理等等。
“我们还要学习国外的先进产权制度。希望集团当初是我们四个兄弟联合办的。在创业初期，大家是亲兄弟，什么都好说，什么也没说，四个兄弟什么都均分，都是一把手。应该说‘团结’在创业初期做得非常好，大家都只想如何战胜现在的困难，怎么样在与外商的竞争中发展。至于发展之后怎么办谁都没想。
但是当我们取得相当的成就后，矛盾也就出现了。社会上说‘希望’分家了，这不完全对，我们只是进行了一次调整，而且事实证明我们调整对了。经过几年的磨合，这些问题都已经解决了，我们不仅重新团结了起来，更主要的是对企业的发展战略有了统一的认识。调整之后，‘希望’仍由我们兄弟共有，我仍然做希望集团的总裁，同时我又自己独资成立了新希望集团。
“这种调整是非常好的。因为对于像我们这样的私营企业要发展，就一定要摆脱家族制的束缚。甚至在‘新希望’，我还矫枉过正：集团里几乎没有我的亲戚，仅有一个只是司机。他觉得我对他不公平，因为跟他起来的，有的已经是经理了。我说：这当然不会公平。主要是你‘出身’不好，所以只能这样。我认为这种‘矫枉过正’是很有好处的，就是要让大家明白我们的公司是按市场规律办事的，这样才能吸引更多的有识之士来我们的企业。事实上我们也确实吸引了社会上不少优秀人才，他们成了我们成功的保证。”
现在的市场已进入微利时代，农业产品的价格更是一降再降。面对微薄的利润，刘永好认为只有走“精细化、规范化”管理的道路，坚持向管理要效率要利润。这方面，刘永好几年来做了不少尝试。
当然要在企业经营中进行权力下放，就必然要以经营业绩作为考核的目标。而刘永好觉得如何在目标管理中克服短期行为是企业的一个重要课题。他说：“对于各级经理，他最关心的是今年的利润，对此他很可能会牺牲质量。对于饲料业，靠以次充好来降低成本是很容易办到的。那么今年你卖的实际上是客户对我们的信任，是品牌，到了明年后年你卖什么？95年时，我们的产品在江西供不应求，于是当地经理‘萝卜快了不洗泥’，当年多赚了500万，可到现在我用2000万都弥补不了这种损害自己无形资产所带来的损失。这个教训是非常深刻的。而防止短期行为，就要靠加强监督。”
但无论是放权，还是监督，都需要更规范的管理作为保证。刘永好认为规范的管理包括：规范制度、规范行为、规范程序、规范制约机制和规范责权利。刘永好专设了“三条线”来完善监督机制：“总经理是一条线，财务主管是一条线（防止资金流失），质量主管是一条线（防止短期化行为）。三条线互相制约互相平衡。此外，我还在各分公司制定了总经理领导下的领导小组，重大事宜要小组共同商定。在这些体系的保证下，我相信我一两年甚至5年不去，我的企业都不会有什么大的问题。
“当然，规范与应变是一对矛盾。但我认为，没有规矩不成方圆。就民营企业而言，规范化应是第一位的，应变是第二位的。灵活本来就是民营企业的长处。比如我可以允许分公司总经理在总的框架内，根据他区域内的具体情况掌握一部分资金的运用，但也必须一季度一结算，必须要把钱收回来。规范与灵活相结合，企业才有竞争力。”
人多转型快
由于全球经济处于低迷时期，个人电脑市场趋于饱和，未来电脑价格将不断下调，再加上个人电脑市场竞争激烈，电脑制造商销量难以增长，日本富士通和德国西门子公司2002年10月在东京宣布，于全球范围内进一步加强双方在个人电脑与服务器领域的合作关系。这一举动为双方进一步联姻扫平障碍，越来越多的人已经相信，为了对抗惠普、IBM等日益强大的竞争对手，日本富士通和德国西门子公司正在酝酿创建世界第四大个人电脑集团。
因为目前全球三大电脑厂商均属美国，惠普在并购康柏之后跃居世界第一，全球市场占有率达15．1％，年产量约为2400万台；其次是戴尔，市场占有率为14.8%，年产量1700万台；IBM排名第三。所以这是日、欧厂商为增强PC产业竞争力的又一次努力。而对于未来的发展，富士通与西门子准备联手组成电脑集团，联盟后将一举成为全球第四大个人电脑集团，个人电脑年产量将达到600万台，销售额超过81亿美元。
其实早在1999年，日本富士通公司和德国西门子公司就已在荷兰共同投资组建了富士通一西门子计算机公司。双方已经是长期的战略合作伙伴，在服务器领域合作早已开始，PC业务的合作是水到渠成的事情。富士通和西门子在电脑领域的大规模全球性合作，志在联手抢占全球个人电脑、基于英特尔芯片服务器和UNIX服务器及大型企业系统市场前三强的位置。双方经过3年多的磨合，2002年底完成了对台式电脑设计规格的统一，整合双方的全球采购、生产和营销业务，富士通一西门子电脑公司已经推出台式电脑生产线，使用共同设计和共同采购的零部件。今后将对笔记本电脑和低价位服务器采取同样措施，以减少重复经营，节约30%的生产成本。
