选择确定适合惠普的价值标准。企业独特的价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择确定正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。惠普立足于企业从事高新技术研发的具体特点和员工单独脑力劳动、开放思维的工作习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式，强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励，认为员工是企业中最宝贵的财富，因此，惠普公司把最大限度地尊重人、重视人的价值，把“以人为本”作为企业独特的核心价值观和管理理念。“以人为本”的核心价值观体现惠普的宗旨、管理战略和发展方向，反映员工的心态，能够被员工认可接纳。
强化员工的认同。惠普的核心价值观和文化模式一旦确立，公司充分利用宣传手段，营造文化环境，通过强化灌输方式使其深入人心；树立典型人物感召企业员工，规范他们的行为；组织员工进行培训，通过培训改变员工的旧有价值观念，强化企业精神和企业文化的价值准则，用惠普的核心价值观来培训每一位员工，使他们都具有危机意识、创造价值、不断学习、遵守公司纪律、执行公司整体战略；惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功，强化员工的认同感和归属感，建立起员工与企业之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个企业有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围；注重员工的继续教育工程，通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来提高员工素质，进一步体现“以人为本”的核心价值观，激发员工主观能动性，为实现企业的共同目标而努力。
提炼定格。企业文化作为一种组织系统，需要经过一定的完善过程。在这个过程中实现自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续，最后完成提炼定格。惠普公司经过将近大半个世纪才形成稳定的、独特的企业精神和文化。这一过程中，公司不断地对核心价值观进行分析、归纳、提炼，侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理等，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，形成著称于世的“惠普之道”。在核心价值观的提炼过程中，领导的率先垂范能够起到决定性的作用。
巩固落实和丰富发展。依据经过提炼定格的文化模式建立奖优罚劣的规章制度。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展，以适应市场的竞争挑战。进入21世纪，惠普经历了多次重大变革，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向。惠普的企业文化在不断完善深化中，形成良性循环，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观有利于相互协作，进而提高企业的实际效率，持续推动企业本身的发展。
清白而睿智
韦尔奇要求每个GE人接受所谓的清白测试(Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？韦尔奇利用所有可用媒体来宣传他的思想：“你无法将清白的监督建立在制度上，而要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”企业文化特别是企业价值观能够规范人们清清白白地获胜，永远保持坚定的诚信。韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”GE视诚信为企业的生命。诚信是人际交往的基础，是企业信誉的保证。诚信不仅是企业的外在形象，更是崇高的道德理念和企业无价的资产，诚信高于一切。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要。公司员工绝不做见不得新闻界的事，每个人的所作所为必须能登报纸，公开曝光。个人利益必须服从公司的利益，不能跟公司利益冲突，公司规定GE人不能在外面兼职做事。这些制度都是为了防止产生腐败。
GE公司的企业遍布全球，在世界各地企业的文化背景是不一样的。GE的企业价值观跨越了不同的语言，跨越了文化背景，超越了文化鸿沟。GE的企业价值观是非常国际化的，是跨国家、跨社会，跨文化的。
GE公司在长达一个多世纪的发展中，历尽艰难险阻，经受万般磨难，仍象一株苍松傲然挺立，枝繁叶茂。近年来美国经济衰退及“9·11”恐怖袭击事件，使得GE公司也遇到种种难题，但它仍然能驱凶避险，保持了稳定而高速的发展态势。2001年9月7日接任公司董事长兼首席执行官的杰夫·伊梅尔特总结说，GE公司之所以能闯过“9·11”后出现的险滩，最重要的是该公司的管理模式发挥了重要作用。
GE公司是充满活力的企业，特别是杰克·韦尔奇主舵的20年里，企业始终处在创新、改革的激烈变革之中。80年代初期，他积极实践企业“消肿”、“减肥”的重组计划。80年代中期，他倡导“速度、简捷与自信”，致力于提高企业的生产和工作效率。90年代，他倡导“无界限组织”和“群策群力”的管理理念，热衷于消除等级界限，发掘员工潜力，最大限度地调动员工的积极性。90年代后期，他近似发疯般地推行“六个西格玛（6 Sigma）”质量管理，动员整个公司全力以赴，实现企业发展战略方面的新突破。可以说，GE公司在韦尔奇时代一直是实施管理创新，管理就是改革，改革使其成为全球最具竞争力的公司。这对我们的国企改革有深刻的启示。
对于我们中国企业来说，“依靠员工”实在算不得是新奇的理念。我们曾经创造了“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”。只是近年来在各种各样的管理理论的冲击下，一些企业逐渐淡漠了“依靠员工”的观念，忽视了员工在企业发展中重要作用。我们在研讨GE公司的管理经验时发现，“中为洋用”的东西并不少。“依靠员工”说来简单，做起来恐怕就不那么容易了。
GE公司的企业文化是很独特的，在这种企业文化中形成的管理制度和管理方式也是很有特点的。群策群力、强化服务、“六个西格玛（6 Sigma）”、无边界组织、企业创新等，象一颗颗璀灿的明珠，而串起这些明珠的红线就是企业文化。企业文化从根本意义上说是一种经营管理文化。这种管理文化，用减少管理的方式来达到加强管理的目的，是一种软管理、无形管理或者说“无管理而管理”的管理。
21世纪的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们的企业前进得更快，发展得更迅猛。
葛洛夫成长于科技界，他的大部分经验都源于此。葛洛夫把他的成功归于哲学和战略思想。他对商业思想的贡献在于，他提供了一种新的对付每个领导所惧怕的噩梦时分的方法。这种被他称为“战略转折点”的灾难，他自己就遭遇了好几次，但在这位颇为警觉的领导者手中，“战略转折点”这种充满威胁的态势被成功地转换为一种强有力的良性力量。
外松内紧的管理
葛洛夫的严格管理在全美国都是出了名的。1984年，美国的《财富》杂志就把他评为“美国最严厉的老板”之一，然而，正是这种外松内紧的管理风格帮助英特尔公司闯过了一道又一道的难关。最大的困难是1994年出现的，当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候，技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候，公司还抱着侥幸心理，但是当葛洛夫了解到这一情况后，“狠狠地打了自己好几个耳光”，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用葛洛夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。
英特尔创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。
此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。第一，重视产品开发。和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。第二，注重质量。英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，这个计划是集团在两年间节约开支1200万美元。二是实行质量审计制度，由公司派遣质量审计官巡回世界各地审查公司产品质量，各分支机构也要经常进行质量自检。第三，全力营造和谐的企业文化。公司先后为职工建立了免费健身房，分级咖啡厅，废除了迟到交书面报告制度，推行实迹考评制度，现金奖励制度等等，公司还推行了利润分享计划，三周全薪休假计划，公司员工有机会以15%的折扣购买公司股票，为员工支付医疗保险等，又将1989——1991年间所关闭工厂的2000余工人中的80％左右安置到其他工厂或部门，凡此种种，都使工人对工厂具有较高认同感和向心力。
70年代末，葛洛夫为公司制定了一条现代商业史上最简短的企业目标，即“争取福特计划”。作为全球第二大汽车公司，福特汽车是一个非常有吸引力的客户。为了使福特成为自己的客户，英特尔公司内部进行了总动员，所有的部门和员工都为实现这一共同目标而奋斗。经过了若干年的努力，英特尔实现了这一目标。1981年，英特尔为福特公司专门设计的微控制器开始在一部分汽车上使用。到1983年，福特公司每月生产的15万辆汽车都使用了英特尔的微控制器。
研制速度要快于仿制速度。到70年代末，英特尔的老本行——动态存储器业务成为无利润区，经过痛苦的抉择，英特尔决定从动态存储器业务撤出。英特尔未来的定位是微处理器生产商，但这也是一个没有保障的领域在整个80年代初，英特尔向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理器生产许可证。随着从存储器市场撤出、并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。当英特尔采取许可证战略时，他的差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制，在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出仿制芯片。
英特尔认识到它能否长期生存取决于不断推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿制者的跟进。因为这样可以减弱用户对仿制芯片的偏好，压低仿制芯片的价格。于是，速度成为英特尔新的企业设计的基本特征，也是其产品差别化的主要原因。
拥有定价上的灵活性和高额利润。压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是葛洛夫并不满足。他认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将研发放在3个地区进行：加利福利亚，俄勒冈和以色列。于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。
葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了诸多的竞争者。但是，葛洛夫仍然保持警觉。站在成功的高处，英特尔开始寻找下一个需要解决的问题和下一个企业设计。葛洛夫决定进一步延伸他的企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。葛洛夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。
在未来，所有公司都将成为网络公司，Internet具有改变未来的力量。第一，是非美国地区的Internet使用比率，仍在快速上升，一旦这些地区达到与美国相同的Internet普及水准，世界就会形成一个文化、商业、通讯的全球化社会，这个社会本身，就是一个壮丽的改变。第二，是在企业与企业（B2B）的世界中，所有做生意的程序（process），都会变得和今天大不同。今天，只有Intel等少数企业在e化的领域领先，但即使是Intel领先一步，也只做了最简单的应用而已。Intel现在只不过把所有的销货和一半的采购，搬到Internet上。当其他企业也开始作到和Intel一样的程度，领先者就可以使用更多的工具，把企业内部流程e化（譬如：库存管理、应收付账款处理、产品设计与资讯管理），接着再把自己公司的e组织跟伙伴企业的e组织连在一起，第三，就是全面改变企业经营流程。
葛洛夫认为所有企业都将变成Internet企业，但他并不认为Internet经济是前所未有的万能经济。经济世界中永远有供给与需求角色的循环，永远有生产过剩与生产不足，永远有繁荣与衰退，Internet经济中也不例外。
Internet带来的最大贡献，是生产力的巨幅提升，就像历史上铁路、电力、电报、电话等发明一样，这种生产力工具的出现，半世纪才来一次；正因如此，它的巨大影响力是渐进累积的，而非一夕间的革命。
跟着感觉走
2001年宏观经济不景气，但IBM在前三季营业收入，还是逆势增长了0.4% ，全年的营业收入超过了2000年884亿的记录。可以说，郭士纳在IBM10年任期中所做的一切努力终成正果，现在，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。由专卖大硬件的“刚硬之蓝”，到纵横服务与软件的“柔软之蓝”，IBM依靠自己的管理创新，成功的实现了服务转型、策略转型、技术转型，在这个过程中，有两点非常重要，也是成就IBM辉煌的关键：
