创业时期的几个股东的股份没有什么差别，老祝管这叫见面分一半。后来，大家象征性地差上一点点。“但是，如果特别强调自己一定要比别人多多少，中国当时的情况下是不利的。”
的确，老祝的做法符合当时国情和人情。
后来，有人嘲笑裕兴“土”，老祝便自嘲裕兴是一伙快乐的农民。但正是这群IT业的“农民”不懈耕耘，才开垦出中国信息家电这片沃土，引来“维纳斯”这只金凤凰。
随便，也是裕兴生活方式的一种。
裕兴看起来更像个研究所，因为它没有其它企业军队化管理的那一套。老祝说，微软就很自由散漫，这是把企业当成生活方式来做。
人员的流失率很低：只要你不炒我。当然进人也慎重。
老祝对管理有自己的理解，在他看来，对于员工来说，安全感是第一位的，不要让他感觉到安全率低。迟到就迟效益。在价格上，裕兴总是力求寻找一个消费者、市场和企业都能接受的最佳结合点，并通过对产品的不断开发，完善功能、丰富软件和提供完善的服务以实现产品保值增值，从而维持价格的稳定。像超级VCD，裕兴的是900多元，别人700多元，但裕兴的功能却往往苦心孤诣，胜人一筹，赢得消费者的青睐。老祝认为，裕兴是最有资本打价格战的，但价格战的受害者不仅是企业、产业，更是消费者，因此裕兴的定价要考虑到其他人的生存空间。裕兴是个良性竞争者，但VCD行业开会时没有喊上祝维沙。老祝自嘲说，VCD业内没有带我玩，开会不找我，是因为我没有影响到他们的生存。
企业发展经常是要冒风险的。裕兴这样考虑问题：这是一个多大的风险，能不能承受？如果是个几百万的风险，可以冒，要是上千万的风险，肯定不冒。
生长期长，成熟期也长，这是裕兴的生活方式。
一荣俱荣
佳能公司在长期发展中，创立了“共生”理念，其理论内涵与具体实践在企业界引起了广泛的关注。
如果把“共生”理念作为企业文化建设的重要内容来看待，是有其积极意义的。企业文化是生产力。佳能公司的快速发展，与其谋求“共生”的创新理念是有关系的。表面看起来不一定是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。“共生”的价值观衍生了“全球化”经营思想，解决了日本劳动力不足的问题，加速了产品和资本的输出。“共生”的价值观使佳能公司的工厂里可以用“蜂巢式的单元小组”系统取代传统的流水作业线，生产效率居然可以得到大幅度地提高。“共生”的价值观使佳能公司在长达半个多世纪的时间里，竟然没有发生过一次罢工。由此可见，“共生”理念对于佳能公司的发展确实发挥了重要作用。
佳能公司关于“与自然共生”的观点和积极开展生态保护事业以及从事暗盒回收的行动，对于保护环境有实际意义，而更为重要的是，佳能公司树立了自身在社会上的良好形象。
佳能公司“与企业共生”的理念，可以说是企业参与市场竞争的策略。如果把“共生”的含义引申为：“企业的成长发展，企业的经营收益，只是一种手段，其最终目的是与世界和人类共生。”甚至，把企业说成是“所作所为以及企业的宗旨，在于有利于地球上的人类”。这样的说法，实在令人难以苟同。企业是以盈利为目的的经济组织，佳能公司尽管做了一些有益于社会的善事或义举，但是，这改变不了其“以盈利为目的”的本质。纵观佳能公司的发展史，确实不乏“与其它企业共生”的事例。其中，最著名的“与施乐争霸复印机”的故事是人所共知的。美国施乐公司发明复印机后，即申请了500多项专利保护自己，构筑了极高的“进入壁垒”，使其它公司根本无法涉足这一领域。佳能公司对此始终耿耿于怀。经过十年的“卧薪尝胆”和周密详实的市场调查，终于找到了施乐公司“集中复印”存在的价格昂贵、使用不便和保密性差的“三大弱点”，开发了“分散复印”概念的小型复印机。应该说，佳能公司的创新开发确实对复印机的普及使用，对人类文明的进步都是有利的。佳能公司为了保住其创新开发的利益，断然采取了“联合制敌”的营销战略。即与“东芝”、“美能达”、“理光”等十多家日本厂商“共生”，形成了“分散复印概念”的联盟，共同来对付复印机的霸主施乐公司。佳能公司最终取得了胜利，成为复印机领域里新的霸主。由此可见，佳能公司的“共生”是有选择的，是有条件的。当他们与“东芝”等日本厂商“共生”的时候，便决定不与施乐公司“共生”。不仅不能“共生”，简直就是“不共戴天”。“共生”选择的条件，仍然是企业的生存，企业的发展，一句话，还是企业的利益。佳能公司的所作所为，根本无法改变“企业”的定义：以盈利为目的的经济组织。
但是，佳能公司敢于提出以“有利于地球上的人类”为己任，以此作为企业价值观的核心，这确实是值得认真学习的。一个企业在企业文化的塑造上，如果缺少一种“有利于地球上的人类”的气概，不能够倡导企业员工积极认同的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等要素，那便也难以形成一种先进的管理方式。佳能公司在倡导“共生”理念的基础上，形成了自己系统的一套管理模式，对中国企业的发展与壮大具有积极借鉴的意义。
量身定做
NEC Custer Max公司就在NEC Custom Technica通过VMI及LTA加强与零部件厂商的合作的同时，也正在改变与家电批发商等销售商的交易方法。NEC Custer Max目前正与18家大型批发商联手在面向个人用户的产品方面尝试导入“Hybrid BTO，，这一按订单生产的机制。毕竟像以往那样根据NEC的预测进行计划生产，已经无法适应千变万化的市场需求了。
在“Hybrid BTO，，这种新方式中，产品的寿命周期被NEC分为投产期、中间期和停售期。投产期与以往相同，按照计划生产的模式投入大量商品，从中间期开始只按销售商的订单量产，最后在停售期则将生产量控制在不至于造成积压的程度。
2002年10月启动的新SCM系统中，不仅仅是NEC的工厂和零部件厂商，主要销售商也将成为信息共享中的一环，因为销售商也在竞相压缩库存量。到2003年3月，NEC将把这一新方式的对象增加到100家销售商，这将占该公司总供货量的90％。
负责系统开发的个人客户关系（Personal Custourer Relation）业务部长高岛干夫曾说：“此前一直强调的是制造商的效率，而新系统则将以销售商的要求为准”。例如新系统对于来自销售商的订货要求，可24小时以内做出“于某月某日交货”的答复。另外不仅可以这样简单地回复销售商的订货要求，还可向销售商提供“A商品的话明天、B商品的话后天可以优惠20%交货”这样的信息，以使销售商判断卖哪种商品赚多少钱。其优点还远不如此。以往的做法是在每个星期开始时，分析上个星期的产品销售情况，并且修正销售与生产计划，然后生产销路看好的产品并向销售商供货，这样一个循环需要2个星期，而新系统启动后，这一周期将缩短到一个星期。由于个人电脑已经成了价格每天都有变化的“生鲜蔬菜”，如果不与供货商充分共享NEC的信息，就不可能对需求的变化作出迅速反应。
与其说正在构建高效供应链的NEC想在竞争企业中居于优势地位，倒不如说是想在产品制造的基础部分能逐渐与戴尔等全球顶级企业相抗衡。
细究起来，关键硬件用美国英特尔、操作系统用美国微软的产品组装起来的个人电脑，不论哪家公司也都大同小异，很难通过组装来提高附加值。在这样的竞争条件下，如果想增加销售量，能使产品增加多少其他公司所没有的吸引力，就成为胜负的关键。
NEC从2001年秋季起改变了有关个人电脑部门职员的人事评估标准。此前对每个部门与负责人的评估仅以与出货量、损益收支等与业绩直接相关的数字为标准，现在则增加了“顾客满意指数”这一获得回头客方面做出的贡献等。因而，NEC公司将促进公司内部的思路转变，将制造商主导转换为消费者主导。
让NEC感到头痛的是，目前购买NEC个人电脑的顾客中有70 %是新顾客，回头客并不多。但NEC坚信，那些对公司的服务感到满意的用户，应该还会购买第二台甚至第三台NEC的个人电脑。2001年10月，NEC个人电脑部门成立了“121联络中心”，这是为了进一步贴近消费者，强化客户关系管理( CRM）。当时在日本国内个人电脑厂商中，这一24小时不间断营业的电话中心是绝无仅有的。目前该中心成立两个月后便获得了4万名注册用户，每天要受理大约6000个来自用户的咨询电话。为了留住用户，该中心通过电子邮件定期向注册用户发送新产品信息与个人电脑使用方法等信息。中心还在2003年3月开始推出会员制的上门服务，到用户家里指导个人电脑的设置及使用。
NEC通过SCM的高效化，对原来的一些体制采取果断的改革措施，至少也建立了一个确保赢利的体制。随着劣势厂商的撤出，还可能将自己在日本国内的市场份额恢复到30 %。然而，由于全球市场前景的复杂多变，称雄日本的NEC在全球市场上所占的份额仅为4%，因而确立好发展方向，首先巩固日本国内立足点的做法是NEC在新世纪锐意变革的最佳解决方案。
