1962年，山姆·沃尔顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。刚开始，沃尔玛主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客，以尽可能低的价格打入那些常常被全国性折扣商们忽视的城镇。如今，沃尔玛在世界各地已开设了3000家商店，可以称得上是无处不在。这些商店的累计营业面积几乎相当于一个小国家，销售的产品种类繁多、数量巨大。在国外，每周都有一家沃尔玛分店开张，沃尔玛是名副其实的零售王国。
营销背景：超越宝洁，演绎传奇
在历史上，零售业是依附于制造业的，而沃尔玛改写了这一历史。1999年沃尔玛公司的财政收入为1300多亿美元，投资者在1998年的收益率为107.6％，而同期全球最大的消费品公司之一宝洁公司的销售总额大约只有300多亿美元。山姆·沃尔顿本人从创业之初的5000美元发展成为1985年的美国首富，个人财产达28亿美元。沃尔玛低价销售商品，同时又提供杰出的服务和保证，引发了零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。
沃尔玛是最早对信息技术大量投资的零售商之一。它投资2400万美元建立了自己的卫星通讯系统，该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息。沃尔玛通过计算机系统与它的制造商直接相连，跳过了经纪人和其他中间商。沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，减少仓储和数据处理成本。在决定顾客需要什么方面，它处于比制造商更为优越的位置。在这一过程中，它不断排挤小的制造商和小零售商，并把节约下来的钱转移给顾客。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。如今，连宝洁公司都有一个由20名销售人员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。正如山姆·沃尔顿所说的：“作为一个公司，我们的目标是不仅为顾客提供最好的服务，而且具有传奇色彩。”
营销策略：商业营销和顾客营销并行
沃尔玛这个商业巨人能够不断前进，不仅是因为它所具备的顾客营销力量，还得益于其对商业营销法则的执着精神。沃尔玛的收益率成长取决于三个因素：第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做。沃尔玛的一位服装供应商Kelwood公司的CEOHalJ.Upbin说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的要求。”
商业营销和顾客营销这两种营销法则是有区别的。顾客营销的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高可感知价值的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象融入到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，因此品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，企业才能获取更高的利润。
沃尔玛的信条是：作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售。为此，公司千方百计地降低成本，保证商品低价销售。
商业营销是一个完全不同的过程。供应商不会考虑消费者的感情需要，但却会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商动机的是供应商可以降低买家的成本。买家想从他的客户那里获取最高收益，而这些客户有可能是消费者，也有可能是销售环节中的中间商。
许多采购代理商只想找最低的价格。而精明的买家不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于买主的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于一些竞争对手，但如果因服装退色而导致顾客退货，那沃尔玛的服务成本将会持续上升，低价反而引起了总成本的增加。
商业营销是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商可以维护他们的价格，如果他们能证明自己已经为其提供了最低的总成本。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当Rubbermaid坚持获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商把Rubbermaid的商品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手Sterlite的商品放在位置最好的货架上。Rubbermaid过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者带来的品牌意识如此之强，以至于菲利浦·摩里斯兼并卡夫特(Kraft)的纳贝斯克(Nabisco)时，在很大程度上是借助其品牌价值的杠杆作用来对抗众多的像沃尔玛那样的食品零售商的。
在下一轮的成长阶段，沃尔玛可能进一步实施商业营销，它会将这种最低总成本的法则延伸到消费者。它会尽力去改变消费者的行为模式，使之从感情品牌购买转变为购买总的经济价值。逐渐地，沃尔玛将会用自有品牌取代全国性的品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本。虽然有时它的价格也会高一些，但却因其便利、协助购物、在商店里花费的时间少、购买前得到的信息多以及某方面所节约的成本得到了补偿。
营销法则：蓝契斯特法则
蓝契斯特法则原是用于指导战争的军事法则和战略，第二次世界大战以后被逐步引伸到营销战略管理中。世界500强企业在营销管理中，特别是在以欧洲为中心的海外市场的开发中，广泛而灵活地运用了该法则，成效极为显着。蓝氏法则不仅是有效的营销管理法则，在商品战略、市场规划、流通渠道等方面也都有较大的实用价值。
蓝氏法则主要包含以下要素：
1、营销力量的基本分配关系
根据经济界和管理界的研究分析，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1。这决定了企业营销战略中营销力的基本分配关系。企业应以此比例为指导原则配置营销战略力与营销战术力，分配营销力量和营销资源，避免偏重战术而忽视战略和只注重短期利益而忽视长远利益的偏颇，创造最优成本-利润组合。营销战略力属于看不见的决策范围，包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；而营销战术力则指看得见的可直接沟通的销售力，诸如销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等方面。
2、“三·一”理论与占有率的目标管理
竞争双方战斗力的关系在局部战中发展到了3：1，机率战中达到1.732：1，弱者反败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离时，弱方应及时放弃经营，保存实力，另辟蹊径。该模式还提供了市场占有率的目标管理指标，包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73.88％，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该公司的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26.12％是市场占有率的下限目标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41.7％时，企业进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。
3、第一位主义
在射程距离内，为提高市场占有率，企业必须尽力创造第一位置。这包括：第一位的商品，如新产品或差异化产品；第一位的零售订货率，这是流通战略中最关键的步骤；第一位的地域，即将市场细分后逐个击破，从各区域第一进而追求整体占有率的第一。根据蓝氏法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同。实力弱的公司宜开展局部战，方向为区域→进货率→商品，先限定区域创造据点，将易销商品集中，以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业，其战略优先顺序正好相反，方向为商品→进货率→区域，即通过有力的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的地域，从而最终实现第一位的地域。这种根据实力决定战略排序的方法已被国外企业广泛运用。
4、三点攻战略
企业在发展某一区域市场时，首先按照自然的和人为的地理条件、人口集中度、人口移动规律等情况对区域进行细分，随后选择可连成三角形包围该区域的3个最有利点，各个击破，使占有率达到40%的相对安全值。然后从3个方向向最终目标的正中央推进，使竞争对手瓦解在空中的环形区域中。此法又称“点、线、面法则”，它提供了区域战略的基本原理和实施步骤。
5、竞争目标与攻击目标
在争夺市场的竞争战中，强者多处于守势，而弱者趋向于进攻。防守与进攻所用的战略互不相同，因此首先应区分攻击目标和竞争目标。比自己实力强的是攻击目标，反之为竞争目标。对攻击目标应采用差异化战略进行攻击，通过品牌形象、技术工艺、产品性能、顾客服务的独特性来提高市场占有率；而对竞争目标则应用防守战略，密切注意对方行动意图，抢先实施模仿战术，扰乱对方计划。在这里，确立双方的战略态势是采取恰当战略的首要步骤。
6、强者与弱者的差异
实力弱小的公司在战略上应以一对一为中心，创造单打独斗的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象，展开局部战斗，以点的反败为胜连线为面，取得最终胜利。
7、地位差异战略
在营销过程中，必须考虑企业在产业和市场中的位置。在许多攻击目标中，首先集中力量对付射程范围内的足下之敌，避免多方树敌。第一位的企业应经常推出新产品，并及时了解第二位可能的差异化战略，从而在时间上抢先一步。所以，其情报能力、情报管理制度和开发创新能力是维持企业地位的关键。第二位的企业应以独创性开辟生存空间，通过差异化一决胜负。总之，企业应结合具体产品的地区、流通特性灵活运用各种战略。
法则解析：良好的品牌推广是关键
跨国公司在营销中特别是在区域战略中成功地运用了蓝氏法则，使之成为跨国公司的营销利器。在应用方式上，他们一是单项或多项应用，二是综合运用，三是综合应用与单项应用相结合，即在总体上综合运用的同时，根据具体情况侧重于应用某一法则。现举几个应用实例：
