和谐竞争不是不要竞争，而是不要恶性竞争。和谐竞争就是柔性竞争、诚信竞争、品牌竞争、灵性竞争、互补竞争，是人无我有、人有我优、人优我特、人特我变，是以退为进、退一步天高地阔，是打一枪换一个地方。
先战胜自己再赢得市场
微软公司将竞争内部化，先战胜自己，再赢得市场成了微软的惯例。管理层、市场部门、服务部门、软件开发团队等首先要经过企业内部激烈的环境的考验，然后才能在外部市场的竞争中从容应对。只有在内部竞争中胜出，才会被推向市场。微软始终能够在外部市场中保持长久竞争力。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5％的人离开，对处于底端的5％，微软给他们做出个人改进计划。所以并不是每年都要走掉很多人。
微软公司强调员工应具有责任心，“为结果、承诺和质量负责”。每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”。
在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。在这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满激情。“如果一个部门20个人，就你一个人努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？”微软的一位员工这样说道。
微软从盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
当然，微软的这种内部竞争机制是建立在竞争基础上而不是斗争上，这种竞争是在理性的基础上。做到这一点，微软完全是靠制度来保障的。
在微软，团队协作仍然是团队的核心，但是竞争环境下的合作被赋予了新的含义，微软通过无级别的员工平等意识来激发成员的竞争意识，用争论来激活团队的气氛。这样既满足了员工自身水平和技能提高的需要，也满足了团队目标的需要。
避开正面冲突
以柔克刚，就是当企业在合作中遇到危难局面而对方又坚持不相让时，为避免合作的失败，最好的应对策略就是避开正面冲突，以“软”的手法来化解对方“硬”的态度，进而达到制胜的目的。
美国某公司经理伦伯格曾运用以柔克刚的方法在谈判陷入劣势后反败为胜。
一次，伦伯格参加某飞机制造厂的拍卖会。按照拍卖会的一般常识，谁出价高，拍卖者就与谁成交。为此，他们临到会之前，评估了拍卖资产的价值，决定出价37.5万美元。当伦伯格来到拍卖会时，100多位竞争者已捷足先登了。但伦伯格凭着直觉断定，这100多位捷足先登者之中，只有3人是自己的真正竞争对手。
开始，伦伯格开价10万美元，他们的对手报价12.5万美元。
伦伯格又报13万美元，对方又报13．5万美元。伦伯格这样与对手不断加价，这样无疑还会将价格抬高，而伦伯格也知道自己的实力不如对手，竞拍对伦伯格有些不利。当伦伯格报到21万美元，对方报到21．5万美元时，伦伯格的助手将他拉出场外。
伦伯格困惑不解，因为他们事先拟定好的最高报价为37.5万美元，而现在还差16.5万美元，为何要退出会场？助手对他说：“现在我们与对手相互竞争、互不相让，结果必然将价格抬得很高。而且我们的实力不如对方，结果必将失败。如果先避开正面交锋，局面将对我们有利。我读了出售通告，按照这次拍卖规则，如果拍卖人认为出价不高，就将拒绝出售。我们的出价在投标人中位居第二，所以拍卖人一定会来同我们联系，说我们的对手的价格已被否定，问我们是否愿意再报个价。到那时候，我们就可以出个较高的价格，再压拍卖人让步，我们便可一举成功。”
果然，未出3天，拍卖人便登门联系，说他们对手的价格已被否定，问他们是否愿意再报个价。这样，他们轻而易举地击败了对手，以比预计价格低得多的钱与拍卖人成交。
运用以柔克刚谈判策略要以软化硬、外圆内方，像打太极拳一样自然、得体、超脱、自如。
真诚是竞争的绝对前提
真诚是竞争的绝对前提，“以诚相待”的竞争才是企业取信于民、转危为安的最佳公关。
英国著名竞争管理专家里杰斯特强调实言相告的原则。他指出越是隐瞒真相越会引起诚信丧失。一旦外界通过种种手段了解到某些事实真相，将会使公司陷于非常不利的局面。
在市场活动中，当一些企业出现问题后却无视消费者权益，把公众对自己的批评当作耳边风，置之不理，这往往只能把事情弄糟，使事态扩大。事实上，只要以诚相待，就可摆脱危机。
三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆有问题的汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。
20世纪70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现了严重质量问题，用户在使用过程中出现“摇晃”、“打转”现象，造成上百人身伤亡事故。受害者家属组成联盟以示抗议，本田一下子声名狼藉，公司生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以诚恳的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职，同时，宣布收回所有的“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。
本田的“诚”感化了挑剔的日本人。此后，本田不但未因这次打击一蹶不振，反而在公众心中竖立了“信得过”的公司形象，“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
20世纪90年代，名声显赫的台湾海霸王药品公司发生了中毒案，致使该公司的信誉一落千丈。该公司迅速制定了“终止死亡，找出原因，解决问题，通告公众”的以诚相待的重要决策，在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明产品问题不大，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知，终于消除了公众的误解，仅仅3个月就恢复了生机。
用品牌竞争代替价格竞争
一般企业的发展过程可分为4个阶段：产品运营、资产运营、资本运营和品牌运营。
处于资本运营走向品牌运营的过程中，必须导入“先卖信誉后卖产品”的理念，树立品牌的美誉度。
