组织的理想与创新型员工
共同愿景不是一朝一夕建立的，要确立共同愿景，领导者要承担起责任。领导者在确立共同愿景过程中的作用之所以重要，是因为共同愿景的产生常常以一个领袖为中心。要用组织的管理理念去激励成员。要信任每个成员，促使每个成员真正融入组织文化之中。成员的参与是形成共同愿景的基本要求，只有这样才可使成员主动将自己的愿望融入共同愿景，将共同愿景变为自己的奋斗目标，促进组织的发展。
命运是一件很不可思议的东西。虽人各有志，但往往在实现理想时，会遭遇到许多困难，反而会使自己走向与志趣相反的路，而一举成功。
——【日】松下幸之助
无论哪个时代，青年的特点总是怀抱着各种理想和幻想。这并不是什么毛病，而是一种宝贵的品质。
——【苏】加里宁
以团队目标为重
共同目标是形成团队凝聚力的基本要素，团队成员只有把个人目标升华到团队目标中去，一切以团队目标和团队利益为重，目标才能成为团队凝聚力的基石。正因如此，世界500强企业在制定目标时，总是以大局为重，有时候甚至为了长远利益而牺牲个人和眼前利益。然而，这不但没有破坏团队的凝聚力，反而能让团队更加团结。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁。当时的通用电气公司已经困难重重，难以维持了。如果韦尔奇与其他总裁一样地考虑问题，他就会决定，最好不去摇撼这条船，好方法是去修补。然而，韦尔奇知道，要想生存在这日新月异的环境中，通用电气需要树立一个宏伟而远大的目标，而且，要从根本上变革。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被看做独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司的每一种产品都在同类中处于世界领先地位，经营范围高度多样化，获利在世界上最丰厚。”为了实现这一目标，他对通用进行了大刀阔斧的改革和精简。
韦尔奇开始动手的前提是，从长远角度考虑，通用公司里有很多松散杂乱的不会成功的企业，无数创造不了经济效益的员工。既然确定了目标，他就立即动手调查通用所有企业的长短处，积极着手那场决定通用前途的改革。
韦尔奇认为，他最基本的任务是大幅提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇只有改变公司的由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的臃肿形象，因为这种形象在华尔街没人信任。
韦尔奇在通用公司进行了两方面的改革。在硬件方面，他通过大规模的裁减来重组通用电气公司的基本组织。在软件方面，他努力改变整个企业的文化和员工的思想态度。
他说：“第一阶段，我们必须将注意力集中于‘硬件’的变革——以修复企业为目标。而第二阶段，也就是从1987年开始到1990年，我们则必须把重心置于‘软件’的改造。我们确信，竞争力只来自于精湛的生产力，而这一切都需要我们的人员从根本上做起。”
1985年12月，他撤销了介于公司总裁和公司13个主要企业之间的执行副总裁。这样可以让他直接掌握通用电气公司，消除了把总裁办公室和经营单位隔离开来的交接地带。
这个改变的直接效果，就是赋予独立自主的企业单位主管以充分的权力。这项措施实行8个月之后，为了解决与事业部主管意见不合的矛盾，他又更换了2／3的企业负责人。
到了20世纪90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。虽然公司雇员减少了1／4，原有的100多个企业只剩下十几个，但是，通用电气公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司，市场价值总额突破了1570亿美元。19年公司利润达到了74亿美元，成为美国赚钱最多、“最为大众推崇”的公司。这个奇迹般的美国企业复兴的故事已成为美国商业领域里最激动人心的故事之一。这个故事最重要的人物杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”。成为评价其他总经理的最佳的标准。
这些成就的获得，与韦尔奇打造精英团队的经营之道是分不开的。为了长远的利益，他出售了100多个企业，精简了几十万名员工，可是正是这一举措，才使得留下来的人组成了一支高度凝聚的团队。
目标是什么？目标是远方的山顶，目标是河流的彼岸，目标就是想去的地方。因此，只有确立了长远的目标，并为此付出相当的代价，才有可能实现它。对于团队来说，也才能增加团队的凝聚力。
帮助员工设立目标
北电网络公司为了更充分有效地调动每一位员工的才能，在确立公司目标的同时，也希望每一位主管、开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。
实践表明，为员工设立一个明确而且具有挑战性的工作目标．通常会使员工创造出更高的绩效。像北电网络这样一个大公司，竟然可以分门别类地划出诸多不同的领域和工种，例如电视机小组、录放像机小组，等等。公司规定，不管哪个部门或个人，如果提出有创造性的建议，都可上报高级主管，经过确认为有效的，就积极鼓励他（们）当做自己的近期目标继续搞下去，不断努力，公司也尽力支持。
在北电网络公司，在鼓励员工的每一项大小创意都能和现实紧密挂钩的同时，对于一些创意还比较超前，而提出创意者又十分感兴趣时的个人目标，北电网络公司也会大度成全。
公司曾经有一个年轻的研究人员，发明了一种电浆显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。北电网络公司经过仔细研讨，认为这是一个比较超前的创意；只是离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻的研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续做下去，公司最后只好专门为他筹措了一定的经费，他自己也出了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。公司当然很不愿意失去这么一位能干、肯干、心中有目标的人才，但出于尊重他个人的选择，公司也只好如
他所愿了。
很显然，公司这么做的结果是使员工们更加信任和依赖公司，从而大大提高了组织的吸引力和凝聚力。
北电网络公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都会为他庆贺，同时其他人也感到很振奋。这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的团队凝聚力。
其他员工们受同事创意的鼓舞，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就激励每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，提高自己的观察能力和实际操作水平。当然，北电网络公司中的这种竞争绝不会成为一种恶性竞争，因为公司一直致力于寻求公司目标与个人目标的一致．从而在根本上树立起了人人平等的文化氛围。
高层主管也经常深入基层，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学更完善。
北电网络的这种目标管理调动了大家的聪明才智，集思广益，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专攻未知领域，鼓励每个员工超越同行，领导国内乃至世界研发的新潮流，做名副其实的世界“先锋霸主”。这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
个人目标的实现基于团队目标的实现，团队目标由团队成员共同努力去实现。所以个人目标、团队目标是相辅相成的。要想加强团队凝聚力以实现团队目标，就必须通过帮助员工设立目标，使企业目标与员工的目标相一致。
资本就在身上
要想成就一番事业，就需要有一笔资本，你的资本在哪里？资本就在你自己身上，是努力、进取与高度的社会责任感。
搞建筑首先应当打图样，筑路不能把材料随地乱铺，雕刻也不能随意拿起石头来乱刻一阵就能成功；同样，做任何事，都要先有一番计划与准备不可，草率成就不了事业，历史上也从未有过这种例子。
