亲爱的读者：
变革从来就不容易，而要驾驭我们在本书中迄今一直讨论的那种变革可能就更加艰难了。
企业不会自然而然地喜爱上创新和变革，对吗？大多数公司已经相当地成功，否则他们就不会存活得那么久，还有时间反思自己的经营战略。如果笛卡尔（1596—1650，法国哲学家及数学家——译注）是个资本家，他会说，“我赚故我在”。公司并非是致力于变革的。他们是用于持续经营的实体，而其中较为成功的是那些更加能够坚持不懈、不屈不挠、势不可挡地持续经营的企业。
现在我们聆听了二十多位开路先锋们的经验教训，他们正在探索商业活动的一个全新领域，一个崭新的竞争全貌。这些开拓者正尝试着结合新近提供的技术，去运用那些表面看来意义非比寻常的商业原则——与个体客户建立相互关系，一次一个的。要跨越不同的商业单元和职能部门处处“记住”一位顾客；不断与顾客进行互动交流，并针对这一单个独自、独一无二的不同顾客的需求订制企业的行为。
这些理念听起来非常新奇，同样看起来也难以付诸实施。对于大多数企业而言，推广这些理念必须先得改变原有商业模式所隐含的根本习性。
在前几本书中，我们已经竭尽全力将反映这一全新商业模式特征的商业原则及竞争议题进行了分类，这种新模式也被称为客户关系管理或一对一营销模式。我们在自己的探索历程中已经注意到，CRM这一领域历经多年是如何演变成了一种更为具体、更为明确的商业模式。比如，如果你重读《一对一未来》，即我们那本1993年问世的、里面首次勾画出了确立今天CRM大多数准则的著作，就会发现书中大多数的商业案例都是假定的。在1993年，我们不难设想在一个订制生产和具有成本效益的互动时代商业竞争将会如何进行，然而可供参照的一对一营销真实案例就寥寥无几了。相反，我们不得不采用假定的情景模拟法，去验证在特定商业领域运用的新的cRM原则，这些涉及到的行业从银行、汽车、尿片到办公用品、包装物品及洗衣机。
到1997年《一对一企业》一书面世时，我们就有许多可写的公司了，特别是在诸如电信、金融服务和零售等行业。这些企业借助于可靠的企业范围内的客户数据库和精尖的客户分析工具，正在全力推行CRM的全套理念。
许多厂商和服务机构已经接纳了批量订做的思想。对于通路管理问题，企业也给予了直接的正视，并采用直接明确的方式进行处理，虽然这样做并不容易。而到了1997年，万维网（World Wide Web）出现了，这是一个神奇新颖、极度具有成本效益的客户互动交流途径。继《一对一企业》一书出版两年之后，1999年《一对一实战手册》面世时，已有相当多的企业在努力介入CRM议题，以至于我们完全能把一整本书都用来论及实施这一理念的技术层面事宜，而无需事先得勾画出相关的商业模式并从哲理上加以验证。
在《一对一经理人》这本书中，我们为您引证的这些案例是专门用来着重阐释当今许多公司中的经理人，在努力参与客户关系管理运动中所采取的诸多方式，并进一步探查他们所遇到的问题和实施阻碍。这在很大程度上仍然是一个全新的未知领域。也许会有一条通往客户关系管理领域的必然之径，但这条路径无疑尚不好走。至少到目前为止还是这样。要想实际应用这些看似常识性但又革命味甚浓的准则，我们的开路先锋们就必须变革他们所在公司存在已久的组织架构方式，那是为了借助以往商业模式进行持续经营而设计的。
我们希望通过本书及其前面三本书中资讯知识的充实，你能够针对自身企业的变革议题开发出有说服力、令人信服的实践案例。借助我们在本书中所收集到的启示录，驾驭你自己企业的变革流程，进而将其转化为一家一对一企业。
你在制订这一远景规划时，首先要进行一番深刻反省：你可能会在何处遇到针对企业范围的客户接触和管理而产生的最大阻抗？你将如何缓解、击破或善加利用上述阻力，朝着自己的既定目标不断向前迈进？回想一下你公司上次所面临的重大痛苦变革历程，那时公司及其领导层是如何响应的？他们本应该做何响应？
扪心自问：在你的公司内部，变革的最大阻力是什么？
要坦诚、具体。要辨别出最可能挡路的人、政策和习惯做法。然后设计一套解决这些拦路虎的方案。
要充分了解与你并肩做战的人，告诉他们消除自满情绪是实现服务文化的必由之路。让他们知道，要把诸如了解顾客并施以个性化服务这样的传统旧式商业准则与诸如数据仓库、万维网应用以及数字产品结构这样的先进技术相结合，可能会难以理解并且困难重重。
告诉你的员工，尽管每个人都应该知道你的长期目标是什么，但对公司日常运营所产生出的冲击作用有时还是会被漫不经心地忽视掉。不过没关系，这是不可避免的风险。要提醒员工，错误可以被容忍，但消极抵抗则绝对不行。
最后，要让员工知道你需要他们的帮助。他们必须不断学习并深入理解CRM领域、一对一营销领域。他们必须想出办法帮助公司把这一准则融入到企业的经营哲学、企业文化、组织原则中去。而且他们必须保持交流渠道的畅通。谈论、倾听、处理不满和赞誉对企业具有空前的重要性。
当你在进行这一切的时候，请记住几乎没有那家公司是因为突变性的大灾难而导致了最终的失败；大多数公司都是毁于消耗战，即那种“长至千日的大灾难”。在陆地尽头的巨龙并不会把失败企业一口吞下；相反，他们是被蚕食至死的。先是不知不觉的商品化，伴随其后的是利润侵蚀、客户背叛。
这一切都在悄悄地、缓慢地进行着，以致于当人们嗅出危险气息时为时已晚。你如果能为与你一同共事的人事先发出危险信号，向他们提供一个解决方案，然后让每个人都做好踏上这一历程的准备，你就能帮助你的公司存活下来并繁荣富强。你一定想向你的员工介绍那些业已上路的人们。那就是为什么我们要编写这本《一对一经理人》的理由——以忠实地记录下在各种不同商业情形下众多各家企业正在进行中的探险历程。
近期我们还将记述下更多有关一对一经理人所面临的挑战。如果你愿意推荐某位一对一经理人接受我们即将出台项目的采访，请与我们联系。我们非常渴望倾听到你在遨游一对一世界时的所思所想。请记住，你同样也是一位开拓者和领导人。我们企盼着分享你从这个新领域中发回的报道。
希望你喜欢《一对一经理人》这本书。我们已经在努力筹划这套系列丛书中的下一部《一对一销售队伍》。像前几本书一样，这本书将着力解决那些正借助客户关系管理计划向前发展的组织所面临的种种挑战和障碍，并着重阐述以下几个主题：销售队伍自动化，解决销售、营销与客户服务之间的矛盾，处理渠道冲突并采取可以借助企业客户关系的方式对销售队伍进行有效的补偿。关于这个新的项目，你如果有什么故事或趣闻，或者有你认为值得记录下来供他人借鉴的案例，那就请与我们联系。
如果你希望更多地了解客户关系管理及一对一革命，请访问我们的网站，在那儿你将发现丰富的有用资讯、工具、表格以及案例研究。你还可以与其他的一对一开拓者一道参加专题讨论并访问供应商名录。
我们希望你在那儿能有所收获。
万事如意！
唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯
