7.有极强的工作能力
领导的业务和决策能力很强，员工不会的事他会，员工做不了的工作他能做，这自然在员工中就会产生威信，员工对他尊重甚至仰慕，魅力也就自然而来。
8.要有远见卓识
作为一名领导者，有远见是至关重要的。因为你处在那样高的位置，就要有比别人更宽广的视野，在处理某些关键问题时表现出别人所没有的高瞻远瞩的眼光，能够迅速作出决策，采取行动，把不确定性转变成机会和成功的策略，减少追随者的担忧，并收获甚丰。这样的领导者往往会收获到大家的信任和热爱，从而拥有一群心甘情愿的追随者，并愿意为完成使命作贡献。
9.勇于做表率
领导者要通过以身作则、承担风险以及展现超群的能力，使追随者确信目标是合理的、是能够达成的。作为领导者，如果希望自己获得员工的认同，就需要大胆试验，开拓他们的思路，作出自己的表率。例如：承担风险。同时，要让追随者始终了解自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。所以，身为领导者要走出办公室，特别是在困难或充满不确定性、公司员工忐忑不安时，深入到大家中间去，展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态，真正关心他们在做什么，进展如何，帮助他们，带领他们一起翻越高山。
一般来说，企业的文化对吸引人才的作用是最明显的，但如果是初创企业，企业文化氛围尚未形成或者还不够成熟的时候，领导者的个人魅力就将起到举足轻重的作用。每一个想要朝着自己的理想成就一番大业的企业领导人，都要充分重视这一点。
把钱投在员工身上
我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。
—马云
联想集团董事局主席柳传志曾说：“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”然而，并非某个人才就是为某个企业而出生的，人才再好，也要经过培训才能适用。因而，着名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说道：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”
马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。所以他提出“把钱存在员工身上”的理念。把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上。把钱投在人身上是最赚的。
实现员工的“保值”、“增值”
相对于那些拼命压榨员工的老板来说，“吝啬”的马云却持着相反的做法，在培训投入上是异常慷慨大方的。
2001年阿里巴巴的口号是“活着”。当年阿里巴巴在缩减成本，全球裁员，并制定出了公关市场“零预算”政策以及今天仍在实行的“5分钱自觉投币”的“复印政策”。然而，就在阿里巴巴不赚钱、没赢利并想尽办法省钱的时候，马云却做了一个相反的动作，投资100万用于员工培训、干部培训。
马云说：“最近这两年我们在培养员工、培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出‘YES’理论，既要赚钱也要培训。”
对于进入阿里巴巴的新员工，马云说，他要做的关键是把公司的战略、想法，把公司的文化、使命感告诉大家，因为公司花资源，请来的人不是买他的技术，而是买他的使命感。“我觉得阿里巴巴未来的钱，我希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。我们希望能够进入全世界，未来五年内成为全世界的前三位电子商务公司。今天我们在中国做得不错，但是跟世界级比还得几年努力，我们有一个梦想，共同分享财富，共同去努力，集成团队的友谊，我觉得这一点是非常快乐的”。
马云非常重视让员工作为阿里巴巴资产的一部分实现“保值”、“增值”的过程，他说：“我们四年来‘屯兵’西子湖畔，在那里训练人马，训练我们的团队，了解客户，了解市场，我们员工达到1400名，可能是当今中国互联网企业中员工最多的公司。我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是企业最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点！”
在2001年“整风运动”时，阿里巴巴同时进行了“南泥湾开荒”，“南泥湾开荒”主要是培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。马云说：“普通企业想到的，可能是把能看到客户口袋内的5元钱赚到手，而‘南泥湾开荒’追求的是帮助客户把5元钱变成50元钱，（然后）再从中拿出我们应得的5元钱。”
为了培养销售队伍，阿里巴巴又创建了名为“百年大计”的“销售培训班”。“百年大计”的培训内容主要是价值观，其次才是销售技巧。培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队。
马云经常讲：“如果一个人脑子里想着的是人民币，眼睛看到的是美元，嘴巴吐出来的是英镑，那这样的人是永远不会真正地把客户的需求放在第一位的。”
对于销售人员，阿里巴巴还有一个要求，那就是不给客户回扣的政策。政策出台之后就变成天条，不允许有任何例外。宁可生意不做，回扣在任何时候、任何场合都不能给。
2004年9月10日，阿里巴巴集团与杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合成立一个阿里巴巴的内部大学——阿里学院。阿里学院的办学目标其中之一就是培养阿里巴巴内部员工，提升其业务能力。
2004年，马云曾经对外界说过：“我们今年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万，我们觉得这是最大的回报。”
除了“百年阿里”培训外，阿里巴巴还有许多培训，比如，“阿里课堂”、“阿里夜校”、“管理培训”等。另外，对支付宝的员工，公司会定期请外面的专业讲师为其培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识；对不同级别的管理人员，阿里巴巴会分门别类地推出一些管理方面的培训课程；“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛各不相同的特点，设立了一些经过员工调查感兴趣话题的学习和交流。修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，都是“阿里夜谈”关注的重点。
2008年，阿里巴巴在招聘销售人员的计划中写道：“我们将花7个月时间培养一个新人，先是带薪1个月培训，接着是3个月试用期，试用期内只要签下一个单子就能转正。如果3个月签不到单，还有免死金牌计划，即他们还有3个月时间。算下来，相当于7个月内做成一单，就能正式转正。”
阿里巴巴对新员工的培训一直延续到以后两个月的实习和考试中。考试每周都有，非常严格。不仅考绩效，而且考价值观。价值观的分数占50％。实习和考试中，如果发现有的员工能力很强，但不能和团队配合，不能接受公司的要求，这样的员工都被辞退了。
培养企业“将领”
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇说：“CEO应该重视员工培训，而不是走走花架子，尤其是在管理层培训时。你找到最好的人才你就获胜了，因为他们是最具创造性的、最具活力四射的人才。最好的人才大多愿意到排名第一的企业工作，你的企业如果排名第一，那么就能拿到最好的人才，这是个良性循环。”
2005年3月21日，在阿里巴巴网商论坛广州站的主题演讲上，马云在深入分析团队建设问题时这样说道：“企业的领导干部是永远让CEO最头痛的问题。”
的确如此，对于任何一个成长型企业来说，打造自己优秀的管理团队都是重中之重。
如果阿里巴巴想成为全世界十大网站（之一），光靠打游击不行。毛泽东是不可能靠游击队打下全国的。最后是三大战役决定了胜利，因此要有一大批将领才能保证胜利。
2001年互联网寒冬时，马云投资100万元大张旗鼓地搞培训。2001年4月开始培训。先培训主管，然后是中层、高层。培训课程是请外面专业公司设计的，18个创始人都必须去听课。
当时阿里巴巴的管理层大多是技术出身，不懂现代化管理。通过对高层管理层的培训，使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。这是阿里巴巴现代化管理制度建立的开始。
之所以要进行干部队伍的培训，马云说道：“当干部之前你一定要让他学习怎样当干部，中国有很多种干部，第一种是义气干部，上面的领导压下来，都是他顶着、扛着；还有一种是劳模干部，这类人平时干10个小时，你把他升为经理，他就会觉得领导喜欢我这样当经理，本来干10个小时，当经理后干12个小时；再一种是专家当经理，因为这个人专业技能非常好，你让他当经理，（这样）肯定不行。因为原来四个人工作很快乐，但突然他当经理了，他很得意。他就会意识到另外三个人中一定有人心态会有问题。于是，你会发现很多经理一上台之后，就会把老员工全换成一批新员工。”
2001年10月底，“一百大”（第一届“百年大计”培训班）毕业。正是通过培训，阿里巴巴这支游击队变成了正规军，阿里巴巴从激情创业走进了制度化、规范化运营。培训使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。
不挖墙脚，任人去留
从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主“不忠”；如果他不说，他就对现在的新公司“不孝”；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就“不义”了。“挖人”不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成“不忠、不孝、不义”的人。
—马云
在人才高度流动的今天，尤其是在高科技行业，“挖墙脚”是非常普通的事情。为了能够挖到，尤其是从竞争对手那里挖到“人才”，有些企业是不惜重金，甚至使用给予期权等杀手锏。
马云对此不屑一顾，非常鄙视。他说：“我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己的公司挖竞争对手的人，同时也不允许我们的猎头挖；同时也强烈鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
不挖对手“墙脚”
有些企业很热衷于挖别人的“墙脚”，总认为别人企业的员工比自己的优秀，就像很多孩子的母亲总认为别人家的孩子最聪明。之所以想挖别人“墙脚”，是因为那些是同行业的优秀人才，他们取得了很好的业绩，有着丰富的管理经验，一旦“挖墙脚”成功，会给本企业带来很大发展空间。有的企业甚至以此为竞争的一种手段，通过挖人来打击对手。
从管理学角度来看，“挖墙脚”的确有它的好处，能够暂时解决公司优秀人才缺失问题；招聘人员没有“历史包袱”，不会被原先环境所限制；有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系；能够给组织带来新鲜空气。
但是任何商业上的事情都没有绝对的完美，我们来看看它的不利方面：挖来的人不熟悉组织的内部环境，缺乏人事基础，需要一段时间去适应；组织者对招聘者的所有个人情况不能够深入了解；容易造成对内部员工的打击。权衡二者之间的利弊，可以发现值得“挖墙脚”的理由并不很充足。
试想一下，有谁能保证你今天挖来的人明天不被他人挖去？能被你挖来的人，也必定能被他人挖去！那时的你又应该怎么办呢？
马云在任何时候都非常自信，他不怕任何对手，他甚至不看他们，更不会费尽心思地去研究，更谈不上“下套子”去“挖墙脚”。马云知道世界上最难战胜和超越的是自我，战胜了自己，就等于战胜了一切：“我认为真正的竞争还是和自己，所以我们不去研究竞争对手。只有研究明天，研究自己、研究用户，才是根本、才是往前看。研究对手只会伤害了你，因为你把你自己的强项丢掉了。”这是一个靠智慧竞争的时代，而不是一个靠狡诈竞争的时代。
马云不仅要求阿里巴巴不做“挖墙脚”的事，同时也不允许自己的员工被任何的猎头挖。当然，马云对“挖墙脚”存在着如此强烈的鄙视、排斥和谴责也不是没有理由的。
2005年“雅巴联姻”的时候，马云还没有从成功的喜悦中缓过来，此起彼伏的“挖人”电话就给了他当头一棒。几乎所有的雅虎中国的员工都接到了“猎头”的电话。马云感到了事态的严重：“好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司。”虽然，马云最后凭借阿里巴巴的价值观稳定了自己的队伍，但这件事情还是让他记忆犹新，使其从此在是否会从其他公司挖人的问题上，有了绝对否定的观点。
马云曾这样说过：“从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主‘不忠’；如果他不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了。‘挖人’不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成‘不忠、不义、不孝’的人。”
留不住人从自身找原因
除了“不挖人”，马云在管理自己的团队的时候还坚持“不留人”的原则，即对辞职的员工不作挽留。因为马云认为，员工提出辞职，基本上是想好了才说出来的，这时候挽留是没有太大必要的。
在这个问题上，史玉柱与马云的观点是一致的。史玉柱曾经以自身的真实体验说明了这一观点。史玉柱说：“在我早期的时候，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来。当然，员工找你辞职，你应该深思两点，首先，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题马上修正改进。其次，搞清他要走的原因。他为什么走？我能为他做什么？但重点不是为了挽留他。”
要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，原因不在员工身上，而是在老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，而是你的员工创造出来的，你要让员工感受到——我不是机器，我是一个活生生的人。
老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀、没有成就感、没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。
君子爱“才”，取之有道。一个优秀的人对于一家公司，尤其是创业者来说的确是很重要的，甚至是举足轻重的。
但是，如果优秀的人才不能够和企业有着共同的使命感、价值观，就算得到重用，对于企业的发展未必是好事。大多集体跳槽的团队原因有三：一是由于薪水待遇的提高；二是对原公司有种种不满；三是企业的成长空间不能够给自己带来大的发展潜力。
因此，要防止别人挖自己的“墙脚”，就要从这几方面“查漏补缺”，这样才能够留住人才，以免由于别人的“恶性竞争”而导致自己的事业受到伤害。
