在用人的问题上，只有错用人才的人，而没有被错用的人。用人之忌，忌在用者，而不在被用者。当用人者沾沾自喜而夸夸其谈时，也许大错已经铸成，用人者切记，用人不可至极，不可至察，不可偏听，不可偏信，以防患于未然。
借力使力
“好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为我所用。对经营管理者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力通过结合随从的优点，借助被管理者的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
不知你是否听说过这样一个故事：一个小男孩出于一时的气愤对自己的母亲喊道他恨她。然后也许是害怕惩罚，他就跑出房屋，来到山边，并对山谷喊道“我恨你，我恨你，我恨你。”接着从山谷传来回音：“我恨你，我恨你，我恨你。”这个小孩有点吃惊，他跑回屋里对他母亲说，山谷里有个奇怪的男孩说他恨他。他母亲把他带回山边，并要他喊“我爱你。”这个小孩照他母亲说的做了，而这次他却发现，有一个很好的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”
生命就像这种回音，你送出去什么，它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么，如果你努力寻找最佳的方式，以便在人生各方面取得最好的收获，那么你面对每一个人每一件事的时候，就该学会发现其美好的一面，并把它做为金科玉律，奉行不悖。
特别是做为一个企业的经理，对于你的被管理者和对于你被管理者的工作，一定要有能力努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果你把你的被管理者看得一团糟，往往就是因为你的眼光问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。”
善于发现美，善于发现你被管理者的长处，不要苛求人才。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。 结论表明，宁肯使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，专挑人的缺点，用人则应该首先找他的长处，看他适宜于什么。
精明的管理者不仅有知人善任的能力，还要具备一种驾驭人心的能力。古代思想家孟轲说过“天时不如地利，地利不如人和”。“人和”即众望所归、人心所向，是一个管理者成就自己事业的根本。明智的人都知道，要想成就自己，就必须获得与此相关人士的认同，获得众人的支持。
“你就是公司”，这是美国惠普公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，公司被管理者可以对其“百般挑剔”，以尽量采纳众多的高见。每个人都存在着渴望表现的心态，尤其希望通过施展才干而得到管理者的重视。作为一个成功的管理者，不能不明白你被管理者的这点心理需求，惠普公司正是把握了被管理者的这个心理特点，才把被管理者的能动性很好地提高到了“你就是公司”这样的一个高度，调动被管理者做出超出其职责的成就。事实上，惠普公司许多“拳头”产品，都凝聚了每一位被管理者的辛勤汗水。
人才难免有这样或那样的缺点，因此管理者用人不能因为人才一点的缺陷而将其忽略，或将其打人冷宫，或拒之门外。是金子就让它发光，是人才就让它发挥作用，这是一条起码的用人原则。
南宋时，兵马大元帅张俊无意走到后花园，看见一个老兵在太阳底下呼呼睡大觉，张俊心想，眼下国泰民安，部队枪支入库，马放南山，士兵也无所事事，怎样才能让他们有点活干，不致浪费人力资源呢？
张俊用手碰醒了老兵，问道：“你为什么这么喜欢睡觉？”老兵一见是元帅大人，赶紧站起来回答道：“不是我喜欢睡觉，而是眼下无事可做。”张俊问道：“你会做什么事呢？”老兵回答：“各种事都会做一点，最在行的当是经商。”对于经商，张俊是门外汉，他只知道经商需要投资资金，便问老兵说，如果做一次生意，需要多大投资？老兵说：“无本难求利，小本求小利，大本求大利。元帅，如果经商是为了您一家花销，一万钱足够，倘是为了补充军饷，钱越多越好。”
张俊寻思，太平年间军队无事，军饷也是一笔大花销，眼下有这样的人才会经商，何不让他才尽其用呢？于是他让老兵带几个人去经商，果然，这名老兵为筹备军饷立下了大功。
人才的成绩和干劲、斗志是成正比的。充满昂扬斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。这其中自然能看出干部的作用，一个好干部通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，也会愈发努力，激发出潜力。这等于是在无形之中提高了被管理者被管理者的工作能力。
然而，在一个没有干劲的单位里，则会出现与上述局面相反的情形。那里的人们争先恐后地把失败归罪于他人，根本谈不上配合。无论什么样的批评，即使是极其善意的，也不会被虚心接受，更没有人会对此进行认真思考。在这种氛围之下，人才怎么可能得到成长呢？只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。
要想管好人、带好人，建设一支活力充沛的队伍，就必须卓有成效地激发被管理者的潜能和干劲，使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。
人的干劲和潜能是无限的，只要环境条件适宜，被管理者的才能自然生根发芽、开花结果，取得更大的成绩，促进自身改变，变成更加理想的人才。要使管理工作进入“自动化”快车道，只有一个办法--“领”与“导”，这将完全取决于管理者如何将被管理者渴望成功的动机诱导出来。
权变用人
用人活动是用人者、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥管理者作用。”用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。
用不同的方法
不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求用人者的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的用人者捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥使用对象，用人者必须了解对象、熟悉对象、善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。
能权变的用人者即使是对待同一单位从事同一类工作的对象，也会因为他们的身份不同，其调度使用的方式也有所不同，比如：
对直接被管理者员--指挥。用人者对直接被管理者的使用多采取指挥的方式，可具体安排他们为完成某项任务而采取行动。
对间接被管理者员--指导。用人者在非直接的被管理者面前只适宜以指导的方式出现，对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。
对左右助理人员--支派。像协助工作的秘书之类人员，用人者可以随时随地不拘形式地支使他们去办一些事。
对身边参谋人员--商量。在用人者要求参谋人员出主意、想办法时，只能是以磋商的方式予以进行。
权变用人观还把工作行为、关系行为和使用对象的成熟度结合起来考虑，主张根据使用对象不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的行为方式。随着使用对象年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，用人行为也应该按照这样的顺序逐渐变化推进：高工作低关系、高工作高关系或高关系低工作、低工作低关系。这就是说，当使用对象成熟度较低时，用人者可以采取高工作低关系的管理者方式，直截了当地给使用对象规定任务，要他们干什么，怎么干。当使用对象的成熟度处于中等水平时，用人者适宜采取高关系高工作或者高关系低工作的管理者方式，通过说服教育或参与管理来调动使用对象的工作积极性。当使用对象的成熟度达到较高水平时，用人者只宜采取低工作低关系的管理者方式，通过充分授权、民主协商的办法，组织使用对象完成任务，实现目标。 即使是同一使用对象，在不同的时候，也会要求用人者有不同的管理者行为。当工作任务模糊不清，使用对象无所适从的时候，他们希望用人者以高工作的管理者作风出现，帮助他们对工作做出明确的规定和安排。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中，使用对象则希望用人者能有高关系的管理者作风，使他们得到个人需要的满足。如果工作任务已经明确，用人者还在喋喋不休地发布指示，使用对象就会觉得厌烦，认为是对他们不信任。
用不同的人
麦当劳公司在用人方面的中心哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一样，则其中一名便是不必要的。”在麦当劳，鼓励公司内部意见纷呈，各主管人员想法和创意都各有不同，在背景和个性上，他们也各自迥异。这是麦当劳刻意追求的结果。麦当劳在选用人才方面，除了必须对麦当劳忠诚，遵守公司的作业方式以外，没有一成不变的要求与标准。
没有一成不变的要求与标准。
麦当劳是一个真正的人才大熔炉。麦当劳的被管理者都有着各种不同的背景和个性。他们当中，有在纽约市当过警察的邓纳姆，有大学教授特雷斯曼，法官史密斯，西罗克曼曾是个银行家，凯茨是一名犹太教士，舒帕克原先是美国共产党员，科恩布利斯从事过服装销售业，瓦卢左博士做过牙医；他们中还有军官，篮球明星，足球运动员等等。麦当劳的这些人才来自于可以想象的任何一个职业。他们当中也有许多脾气古怪的人，但麦当劳都能够容忍他们，并给他们很大的自由度，让他们发挥自己的专长。麦当劳虽然要求作业程度必须统一，但并不以高压政策管理被管理者，麦当劳的被管理者都是对工作充满兴趣，并有信心和能力做好的人，他们的工作表现都能够得到充分的尊重。总裁克罗克认为，麦当劳的被管理者素质，重要的不是聪明和学历，而是恒心和果敢的能力。他曾有一句经典的话：
“奋斗前进，世界上没有什么可取代持之以恒。才干不行，有才干的人不能获得成功的事司空见惯；天赋不行，没有回报的天赋只能成为笑柄；教育不行，世界上到处都有受过教育却被社会抛弃的人。只有恒心和果敢才是全能的。”
克罗克举止高贵，谈吐优雅，并且能吸纳不同个性的被管理者。他讨厌衣装不整，举止散漫的人，但只要这样的人对麦当劳能够做出贡献，他就能够忍受他们的怪异甚至给他们以很高的授权。克罗克讨厌长头发，但能够提拔披着长发的克莱恩成为广告经理，因为他是设计出麦当劳叔叔的功臣；克罗克也看不惯别人上班衣装不整齐，但对现任的董事长透纳脱掉外套，掷起袖子办公的样子则视而不见。克罗克有时会一时冲动，下令开除某位穿着牛仔打扮的地区经理，但是他从未真正开除过任何人。有一天早晨，克罗克有紧急事情去找一名被管理者经理，却发现他正在整理东西准备离开。他问这位经理：“你在干什么？”经理回答说：“我正在收拾东西，你昨天已经开除我了。”克罗克却告诉他把东西放好，继续上班，因为他早把这件事忘了。正如麦当劳的副总裁可恩说的：“克罗克其实是一个很能变通的人，只要你用正确的方法做事，就能说服他，他也会听从你的。”
在大部分连锁事业的发展中，为了扩大公司的规模，征求的管理人员多半为业务专才型的人。麦当劳公司内有营运、策划、财务、不动产、器材、建筑设计、食物采购、广告等各种各样的人才。麦当劳的目的，是要建立一个范围广阔，可以为加盟者提供全面服务的组织，因此，麦当劳喜欢雇用有各种不同观念的人才，从而建立一个健全、平衡的组织。克罗克在考虑人才时，并不在乎学位。他甚至有些歧视有学位的人，他说，因为“大部分学位高的人都不肯努力工作，他们只想坐在银行的桌子后面，以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。”许多早期的麦当劳被管理者不但没有大学学位，而且可能根本进不了其他公司，但他们却在麦当劳取得了成功，这就是因为他们不拘泥于传统，喜欢标新立异，并对事业有着饱满的热情和干劲。马丁诺和桑那本都是这样的人，他们个性迥异，为人处事方法都不同，但他们都充满活力和热情，各自对公司做了很大贡献，成为麦当劳的高级主管，并拥有公司的股权，现已成为亿万富翁。
有众多个性不同的人同在麦当劳的组织内工作，所以要让他们和谐地在一起工作便成为一项艰巨的任务。他们每个人都热爱自己的工作，并对工作有不同的建议和强烈的参与意识，一旦搞不好，被管理者内部就会矛盾重重，危机回伏。在这样的组织内部采取集权管理，也许是最有效的办法，可以避免年轻气盛的经理们发生冲突。但是麦当劳从一开始就拒绝了这样组织结构，既然雇佣了这么多性格独特的人来参与麦当劳的经营，给每个人以足够的发展空间会是较佳的管理办法。
锐气与才气
有的被管理者“恃才傲物”，仗着自己才高，目空一切，有时甚至玩世不恭，对谁都不在乎。因此，掌握这种被管理者的个性特点并学会与之和谐相处，是每个管理者都期望的。
恃才傲物的人自以为本事大，有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起，别人都不如自己，常常说话硬中带刺，做事我行我素，自信和自负心强，对别人的态度则表现为不屑一顾。
恃才傲物者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，自己做不来，别人做的又瞧不起。所以，做什么事都感到浅薄。不值得去做。
恃才傲物的人往往性格孤僻，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对，对别人持怀疑和不信任态度。
与这种被管理者相处，管理者必须扬长避短，避其锐器。
要用其所长，切忌压制打击。恃才傲物的人，大都怀有一技之长。否则，无本可“恃”，更无“傲”之本，所以，管理者在与这种被管理者相处时，要有耐心，要视其所长而用之。绝不能采取冷处理的办法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。
须知，这样做不仅不能使被管理者正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，说不定从此便会与你结下难解之仇，在工作上有意给你拆台，故意让你出丑。
要有意用短，善于挫其傲气。恃才傲物者并非万事皆通，样样能于，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔革，他们在其它方面可能就不如别人。
