人才的力量是巨大的，他直接决定一个企业的生死。在李嘉诚的高级管理人员中，还有一个显著的特色，就是聘用了不少外国人。李嘉诚在收购来的英资公司里，不但保留洋人，还继续招聘英国人，实行“以夷制夷”的策略。 在今天，香港华人见了洋人自然不会有见到“洋大人”的感觉。华人公司雇佣外国人力，已经很平常，也理所当然。但在20世纪80年代初则并不是这样，由于华人受洋人的长期欺压，常处于一种心理劣势。及至华人在经济上开始崛起之后，在心理上仍存有抹不去的“二等英联邦臣民”的潜意识。
那时候，要是有哪个华人管理者能够雇佣趾高气扬的洋人做被管理者，实在是一件很值得荣耀的事，而且也有点让华人扬眉吐气的味道。
但李嘉诚雇佣洋人副手，只是惟才是举，量才而用，不但没有炫耀之意，反而十分倚重他们。
李嘉诚重用洋人，是与他大力开拓海外业务分不开的。他曾对记者说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力和华人社会地位的提高。我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，被管理者2000余人，管理人员约有 200名。
在这些管理人员中，就有不少洋人，而 Erwin Lessner和 PanlLyone更是李嘉诚的得力助手。
李嘉诚为了彻底从塑胶业脱身，全身心投入地产业，便聘请了美国人 Erwin Leissner任总经理，主管日常事务，而李嘉诚只参加重大事项的决策。其后，长江公司又聘请美国人 Panl Lyons为副总经理。
这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚看中了他们的能力，便大胆地赋予他们实权，而付给他们的薪金，也远高于他们的华人前任。
到80年代中期，李嘉诚已控有几家老牌英资企业，这些企业中都有不少外籍被管理者，李嘉诚为了这些企业能够继续平稳发展，并没有解雇原有职员，也没有安插新的管理者，继续利用这些企业原有的管理班子。
李嘉诚认为，用洋人管洋人，不仅有利于熟悉业务，更有利于相互间的沟通，提高管理效率。而且收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪。如此一来，经济上势必遭受惨重损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可起到稳定军心、控制局势的作用，能继续保证公司的正常运转。
当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由。那就是，他从长远考虑，长江集团未来必将走向世界，走上跨国化的发展道路。而这些名牌英资企业，与欧美市场都有着广泛而密切的联系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们在血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时，自然会取得事半功倍之效。
在李嘉诚所用的洋人中，马世民是一个杰出的人物。他是英国人，原名西蒙?默里，1940年生于英国里斯特。1966年来到香港，进入当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。事实上，他确实在多种领域经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重，曾任怡和多家公司的执行董事。70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
1984年，李嘉诚经由和黄收购了马世民的DaYenham公司，随后便委任他为和黄第二把手--董事行政总裁。
马世民一上任，就开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一役。此战的胜利，使李嘉诚更加倚重马世民。
李嘉诚确实没有看错人，马世民在长实系，不仅业务能力强，而且他的人品，他的口碑，除了管理者李嘉诚，不论曾与马世民共事数月，还是已建立十年八载合作关系的被管理者，都对他赞不绝口。
正因为马世民非常富有人格魁力，因此，长实上上下下都非常爱戴他。 李嘉诚深为看重马世民难得的管理才能。1984年，在李嘉诚的安排下，马世民很快坐上了和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁，不久又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。
马世民在长实系权高位重，是仅次于管理者李嘉诚一个炙手可热的人物。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多，他们大部分都是英国人。
马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼具中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
李嘉诚的“以夷制夷”的策略，事实证明大获成功。
李嘉诚能够打破用人的国际界限，是难能可贵的，但更加难能可贵的是他在任用洋人的过程中心理非常健康，目的非常明确。如果重用洋人只是为了炫耀自己“过去是奴隶，今天做主人”，那说明用人者还没有脱离二等公民的心态，这样做对事业没有任何好处，只有像李嘉诚那样，一切从事业发展需要出发，心理才是健康的，才有利于事业的发展。
竞争上岗
摆一个擂台，让人才分别上台较量一番，谁赢了谁就得奖赏。为了获得奖赏，人才会使出吃奶的力气，以求击败对手，在管理者面前逞能。
南北朝时，北齐的奠基人高欢为试验他几个儿子的志向与胆识，先是给他们每人一团乱丝，让他们各自整理好。别的人都想法整理，惟独他的二儿子高洋抽出腰刀一刀斩断，并说：“乱者当斩”。高欢很赞赏他这种做法。接着，又配给几个儿子士兵让他们四面出走，随后派一个部将带兵去假装攻击他们，其他几个儿子都吓得不知怎么办，只有高洋指挥所带的士兵与这个将军相格斗。这个将军脱掉盔甲说明情况，但高洋还是把他捉住送给高欢。因此，高欢很是称异高洋，对长史薛淑说：“这个儿子的见识和谋略都超过了我。”后来高洋果然继承高欢的事业，成为北齐的第一位皇帝。
管理者工作所以需要公正、公平，乃是基于最有效的激励精神，在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实自己，以便下一次顺利拿得到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的公平。事实上机会常常不够多，甚至令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有不平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”，成为常见的抱怨。“看人家给不给，而不是我能不能”也是经常听见的藉口。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人，都要用心充实自己，使自己具有相当的本事。能力是什么？主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的智能、自我的定位，以及合作的心理等6大领域，总括起来，可以说是“做人与做事并重”。做人的本事加上做事的本事，才是管理者需要的本事。
一个人只会做人不会做事，固然造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人只会做事不会做人，只能够在工作上有所表现，而每做一事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，处处有阻力。所以好好做事之外，还要好好做人，两者并重，才是真本事。
管理者要做的，是把守新进被管理者进人的第一关，运用正确的方式来慎重甄选被管理者。不随便进用人员，是确保工作成效的先决条件。新进被管理者，要用心逐渐深入了解，同时给予必要的训练，并且适才适用，指派合适的工作。
提供被管理者表现的机会，是公司的责任。被管理者在工作上若无表现的机会，就会觉得厌烦、不妥，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
工作的标准，应该明确制订，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以资强化。这一部分的措施，如果做得合理，便能发挥激励的效果。公司提供机会，在被管理者表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。
人才方面，必须彻底地觉悟：拿得到不必骄傲，而拿不到则不耍怨天尤人，应该反过来反思自己。反思自己，是基于“改变他人不如改变自己，比较快速而有效”的道理。我们很难改变他人，不如改变方向，好好地调整自己，反而比较有把握。很多人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什么用？天毫无反应，怨也无济于事。尤人则惹人反感，更增加以后对自己的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己。拿不到的时候，要平心静气，想一想“怎样会如此？”既然公正而自己又拿不到，其中定有一些弱点或盲点，最好再加充电以求突破。下一次拿得到固然好，就算仍然拿不到，也加强了自己的实力，对自己总有些好处。
充电到底是公司或被管理者自己的责任？答案并不一致。一个人具备真本事，任何人都抢不走，而且一辈子都可以用。希望公司培育自己，当然也是一种正确的观念。不过自己的充电意愿高昂，才是充实自己的有力保证。机会不会一生仅有一次，这一次拿不到，不必后悔。应该针对自己的弱点，力求充实，以便下一次机会出现，好好抓住。不要空自等待，而是把握时间充电，增强自己的实力，随时有机会，马上可以表现出来。不等待干着急，空等待到时还是拿不到。一个人的本事最要紧，不可不利用等待的时间，及时充电。希望获得合理的激励，充实自己，实在是刻不容缓。
公正地提供合适的工作机会，被管理者有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。否则便受到纠正、批评，甚至指责或处罚，获得负面的感觉。
见怪不怪
众所周知，怪才有怪脾气，要用怪才就不能用常人的思维方法，这就是讲究方法策略了。
一个企业里面难免出现一些怪才，我们看看下面的例子：台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东到处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
例如，在赵耀东的诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一，脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，心思缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，而承了这位锲而不舍、真诚的赵管理者。
再如，赵耀东网财经奇才陈世昌的办法也为世人称道。陈世昌具有“招才有方”的能力，他借钱的本事被赵耀工称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
赵说：“你不肯应承，我就不起来。”
陈说：“何必强我所难。”
如此对跪了整整15分钟，这两位均已年近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”
赵耀东真诚求才的事广为相传。
不难看出赵耀东的挖人技巧，不仅有“三顾茅庐”之能事，更重要的是以真诚攻破怪才的最后防线，最终达到目的。
人才是人之精华，因此，人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要管理者爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍，让他们在自己的企业里光芒四射，显尽其才。而对人才的吸引力，主要表现为以诚待人。
例如：美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆饮酒，无意中碰到一个喝得酩酊大醉的青年人，不想却惹怒了他，于是对肯特大打出手。在酒店管理者的劝阻下，这个青年才住了手。事后，肯特从店那里了解到，这个青年在附近的一家工厂工作，经常来这里饮酒。有什么烦心的事吗？原来，据说他发明了一种能增加轮胎强度的方法，而且申请到了专利。但他找了几家生产汽车轮胎的厂商，要求购买他的专利，可是都没谈成，而且还被指责说这是异想天开。青年人感到怀才不遇，整天闷闷不乐，来这里借酒浇愁。肯特知道了这些情况后，对前些日子的冲突表示理解，并且决定聘请他到自己的公司里来。一天早晨，肯特来到了这个青年人上班的工厂，等到了他，但青年人却表示十分冷漠，不愿再向任何人谈起他的发明之事。扔下肯特径直走向了工厂，而肯特一直等在工厂的大门口。到了中午，工人们都下班了，却不见青年人的踪影。这时，有的工人告诉肯特，那青年干的是计件工作，上下班没有一定的时间。这天，天气很冷，风也很大，肯特怕他在他离开的时候下班走了，因而一直不敢离去，忍饥受冻地等着。就这样，肯特从早上8点一直等到下午6点，这时青年人才走出大门。这回他一见到肯特便一反常态，很痛快地答应了肯特的要求原来吃中午饭时青年人出来看到肯特仍等在门口，便转身回去了。当他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了近10个小时的之后，才被其诚意深深地感动了。
肯特以真诚的心，得到个青年人才，不久便推出了新的汽车轮胎产品。
人才一盘棋
新旧搭配
一般情况下，管理者对自己的老部下，由于相处多年，因而对其性格、特点、工作能力了如指掌，管理者起来得心应手。而对于新成员，由于不太熟悉和了解，因而用起来不能随心所欲。这时，管理者就会感觉新人不如旧人。
其实，新进的成员，尤其是年轻人，大都有一种敢做敢当的勇气，有“明知山有虎，偏向虎山行”的冒险精神，干劲十足，锐不可当。在刚接到一份工作时，他们心中孕育已久的激情就会喷薄而出。有经验的管理者大都会对新人给予激励，并给他们以引导，使他们的这种激情在正确的渠道中顺流前行，一波推一波，一浪推一浪。正如人们常说的：“长江后浪推前浪，一代新人换旧人。”
