在今天知识爆炸，技术进步日新月异的时代，人才显得日益重要。要办好一个企业，人才比什么都重要，这是国内外管理者所公认的一条规律，所以管理者必须树立牢固的人才观。
经营人才
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来具有高瞻远瞩、大刀阔斧的特点。他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术干部、管理干部可在业余时间到大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定公司的几万名被管理者，每周必须至少拿20小时学习业务知识。每年，惠普公司有25%的被管理者参加各种培训班学习、深造。培养人才所花的资金占公司总销售额的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。这个公司还有专职研究人员700余人。
关于企业与人才的关系，惠普公司有两个有趣的公式。一个公式是：
人才=资本+知识=财富
惠普公司的人才指导思想，可表现在如下一系列结论中：“人才就是根本”，“知识就是财富”，“人才是知识的载体，知识是人才的内涵”；“知识是企业的无形财富，人才是企业无法估量的资本”等等。
他们认识到，当今的时代是信息时代。电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。他们深深懂得，只有知识密集型企业，才能在激烈竞争中处于积极主动地位，只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。用惠普公司经理的话讲就是“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人选”。
正是这种指导思想，才使得惠普公司在几十年时间里长足的发展。当年，它仅仅是一个不起眼的小作坊，只有7名被管理者，538元资本，以一个私人汽车库作车间。这也就是惠普公司的另一个有趣的公式的来历：博士+汽车库=公司
博士、汽车库，这是两个悬殊的条件对比，然而也是一种发人深思的对比。30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授特曼，他为自己的博士研究生体利特、帕卡德等指出一条成才方向--把自己培养成“管理者型”人才。他借给他们一笔“资金”作创业原始资本，又找了一个“厂房”--就是前面所说的惠普公司的538元资本和那个汽车库。教授还为学生确定了一个具有广阔前途的产品方向--生产电子管高频振荡器。到了60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司产品方向及办企业的指导思想，被证明是极有预见性的，它得到了极大发展。到了70年代，它遍布全球，已有40家大公司、200个销售服务点、7万多被管理者、5000余种产品、近50亿销售额，成为一个国际性大企业。
总部位于汉城的三星集团是韩国最大的垄断财团之一，90年代初，该集团的销售额为
480亿美元，资产额450亿美元，雇佣职工102300人。按销售额排列，在世界大工业公司中居第15位。由于三星集团出色的经营业绩和对国家的卓越贡献，韩国政府曾追授该集团前董事长李秉哲一级国民勋章--“无穷花勋章”。
三星集团之所以能成长为一流企业，原因是多方面的，但关键之一在于它实行了为韩国企业界所称道的“人才第一”战略。三星集团曾一度宣称“事业报国，合理经营”原则。李秉哲常说：“企业的经营就是人的经营。”如果没有众多的优秀人才作为后盾，就无法实现事业报国，也谈不上进行合理经营。用李秉哲自己的话说，三星集团成功的秘诀就是“贯彻了‘人才第一’的原则。”
三星集团投人巨额资金建立起来的完善的再教育体系，几乎把集团的每一个人都培养成了遵守道德规范、勇于开拓、身怀绝技的精英。世人称三星集团是“人才的宝库”，并非夸大其词。
三星集团每年用于培养和教育人才的费用高达5600万美元，相当于日本同类企业的二倍，美国和欧洲同类企业的三倍。三星集团不仅办起了一系列职工教育培训中心，还拥有培养高级人才的大学和研究院，规定从董事长到普通职工，每年都要接受至少一次以上的培训。
在三星培养中心，职工首先接受的是爱三星的教育，以培养职工热爱三星，为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星，三星就是我”的信念。这是三星人的入门必修课。其次是进行“三星经营理念”教育，也就是进行“事业报国、人才第一、合理追求”教育，使新职工具备三星要求的国家观和事业观。入门教育中还有一项叫“客观的真实性”教育，其目的是教育被管理者客观、全面地观察和分析事物，以便作出正确的判断，为本公司创造利润。
第二项教育是职业岗位互换教育。进入培训中心的被管理者，凡是在同一个教室里学习，又同在一个宿舍里起居的，就来个角色互换，颠倒管理者与被管理者的关系，被管理者可以管理者管理者，科员可以支配科长。通过这一培训，被管理者可以体会到当管理者的尊贵和荣耀，从而培养了自信和勇气；管理者也可以体验到被管理者被支配的滋味和苦衷，从而产生了能够体谅被管理者的民主作风。培训结束后，大家仍能以“角色互换”的心情看待对方，使彼此的关系变得平等和谐。
根据经济发展的需要，三星集团还开办了“总裁学校”。建立这所学校的目的就是要使集团的850名高级管理人员接受6个月的培训：前3个月在本国接受训练，后3个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训，努力使被管理者具有国际眼光，适应国际竞争的需要，以在国际竞争中获胜。
经过教育之后，不少被管理者都感到，最大的收获就是对自己产生了强烈的自信。一位受过培训的保安人员说：“作为一名普通保安人员，居然能受到这么好的教育，能够听那么多优秀的导师讲课，这真是平生用钱也买不来的机会。”
除此之外，三星集团还有其他一些教育，课程繁多，内容丰富。例如大学毕业生的入门指导，海外机构被管理者家属教育，海外雇工教育等课程。单是这些教育课程的名称，就足以令其他企业自叹不如。这也是三星比别的公司拥有更多人才的原因。
一本万利
德国管理者海因茨?尼克斯道夫是德国电脑立业界的先驱，被誉为神奇的电脑巨子，至今已发展成拥有几十家海外子公司和600家销售网点的电脑帝国。但有谁能想到，尼克斯道夫在人才问题上曾走了一段弯路。创业之初，他任用了一批技术工人，公司的效益还不错，但尼克斯道夫没有及时地对这批熟练工人进行知识的更新与培训。他的部下曾多次告诫他：计算机的新知识、新技术在不断涌现，对现有的被管理者不能只使用，不培养；对新来的被管理者不进行新科技开发的培训，我们的公司就会落伍。尼克斯道夫当时并没有意识到培养后继人才、实施企业人才教育的重要性，只片面地认为，现有的人才力量足以应付几年时间，等到企业被管理者的技能跟不上科技进步时，再从外面物色、网罗人才也不迟，何况现有的劳动力成本低，比较合算。尼克斯道夫当时没有树立为企业培养人才的战略眼光，没有及时补充新鲜血液。由于计算机产业革命来势迅猛，美国一些计算机公司注意了后继科技人才队伍的培训，掌握了当时世界上先进的计算机硬件技术，很快就占据了欧洲市场。而尼古斯道夫的公司在技术上却处于劣势，遭受到重创。这时，才使尼古斯道夫认识到，掌握计算机现代化技术绝不是一朝一夕之事，仅靠到外面去物色人才是远远不够的。
痛定思痛，1970年，尼古斯道夫与帕德博恩计算机厂合作，首次创办了自己的职业技术学校，不惜重金，聘请著名的计算机专家为科技人员授课。这种肯花大价钱进行教育投资，在当时，的确是一种高明的战略。几年之后，他又建立“信息加工职业培训中心”，其办学效果十分显著，为他的计算机软件技术成为世界上一流技术，打下了雄厚的基础。1980年，公司又办起了一所职业大学，有数千名学员都成为他公司里的被管理者。其接受培训教育的比重，大大超过了联邦德国的平均数，其中有1550名是在帕德博恩直接培训的。俗话说；“几分耕耘，几分收获”，尼克斯道夫的公司正是靠着人才的培养，对被管理者培训肯下本钱，才拥有了一支庞大的科技人才队伍和掌握先进计算机技术的被管理者，使公司不断地发展、壮大，在国际市场的竞争中迅速崛起，短短 30年内，一跃成为欧洲工业企业的耀眼明星，统治了欧洲的电脑市场。尼克斯道夫本人也成为战后欧洲企业界的先驱。他笃信这样的格言；“对人才的广泛培训和深造，是工业国竞争取胜的必要前提，而高等技能的教育，又是被管理者职业生活中自立的必要前提，对人的投资要比对机器的投资重要得多。”
在一家公司的培训室里张贴着这样一段话：“我们对各位严格要求，是为了帮助大家养成容易成功的习惯，是爱大家；途径是最大的福利？工资？住房？医疗保险？轻松自在工作？非也！这些更像慢性毒品，让你拥有暂时的安逸舒适，实际上是废你的武功。提供培训，是让你拥有能力和知识；具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最大的福利。”这段话传递的理念是：管理是严肃的爱，培训是最大的福利。
人才培养是保护被管理者高素质的必由之路；人才投资是提高竞争力的战略举措。因为竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才，如日本的大荣公司，它的董事长中内功就是如此。中内功除了每年派 1000多名职工到国外参加专业培训外，还从个人积累中拿出 18O亿日元巨款，创办了日本第一所“流通大学”，培养商品生产和销售的专门人才。日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减被管理者，而是加强对被管理者的培训。通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于度过了难关。
通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的土光敏夫有一个“重子主义”的育人方法，给人才以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。不是“英雄造时势”，而是“时势造英雄”，首先应给英雄提供发挥其英才的环境、场所。要尊重人才，就必须委以重任，否则就是一种罪过。压重担以培养、锻炼人才，就是土光敏夫“长期经营计划”的一个重要组成部分。现在，日本东芝集团的事业蒸蒸日上，是与土光敏夫这种用人政策分不开的。
培养人才，包括管理者要为被管理者指明工作方向。作为管理者，应该清楚他要将被管理者带向何处，因为他们需要知道自己走向哪里，而这一点是他们自己所没法决定的。在理想的情况下，每一个公司应该制定一个长期目标，管理者的目标又可以落实到每一个部门，每一个人。
培养人才，还包括管理者要为被管理者明确工作的重点。一位管理者，需要向被管理者不断提示和警告，需要为他们指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们弄清事实的真相，让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。还要表明他们的贡献有多大，要承认他们在公司中所处的地位，让他们看清自己的将来。有些人看不到生活中美好的东西，工作中也是如此，漫无目的，迷失方向。他们需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，管理者便是最合适的人选。
将公司长远而宏大的计划重点指引给被管理者，让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们才会有工作动力，才会认可其同事对他的帮助，才会自信地去处理那些棘手的难题，才会在工作中走得更高更远。
有的施教
三星集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业诸如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于它一贯重视人才，重视提高被管理者素质，重视培养他们的能力，所以有人曾恰如其分地评价：三星最大的资产既不是金钱，也不是设备，而是优秀的人才。
三星集团的人才观非常具体。他们认为：本公司所需要的人才应具有“三星精神”，包括创业精神、道德精神、第一主义、完美主义和共存共荣精神。三星人正是具备这种精神并竭尽最大努力完成自己任务的人。
但是，要求一个人同时具备这五项条件并不是一件易事。而且，如果过分强调其中的某一个因素，甚至可能出现负作用。因此，三星认为，能够把这几种似乎相互联系不相互对立的精神因素协调统一在一起，为实现组织目标而献身的人才能成为真三星人才。
三星集团培养人才是通过选拔、教育和培养、委以重任等方式来实现的。这就是三星集团培养人才的基本框架。和人、培养和放权这三者是相辅相成的，犹如齿轮运转，环环相扣。这也是三星集团培养人才的三大要素。
丰田汽车之所以能迅速走出日本，冲向世界，离不开他们的销售员。出色销售员的培训，就在丰田汽车销售公司的进修中心进行。
丰田汽车销售公司进修中心的授课教师，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人来承担。为使讲课内容适应知识的更新，授课教师采取两年轮换制。教材是经营管理协会、丰田汽车研究中心合作编写的，紧密联系汽车市场的实际情况和需要，贯穿理论与实践的统一。进修的学员从一般推销员到管理人负，分别听取各专门化的讲座。还有一种是针对企业高级管理人员的讨论会，由教授主讲，用具体事例进行教学。
培养推销员的做法是：由在进修中心学完“训练员讲座”的训练员，负责对新人进行教育训练。他们在工作岗位上是股长，兼任进修中心的教学工作，一面在工作岗位上从事实际业务工作，一面从事销售课的教学。新参加工作的被管理者，在上岗之前，首先要进行基础理论课的学习，要学习有关销售的基础知识。其次，要学习具体的销售程序和做法。比如：推销员如何推销自己的人品，才能取得顾客的信任；如何才能使原客对汽车感兴起；如何制定销售价格；等等。由于销售汽车在日本以“访问”为主，通过访问活动进行销售，因此，访问技术便成为公司职前教育的重要部分。此外，还要通过扮演角色，学习说话方式和做买卖的技巧。
浇树浇根
一个团体或公司单位汇集了来自五湖四海、四面八方的人。作为管理者，你想过没有：这些牛头马面、性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”管理者必须摸清被管理者的内心的愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。
