——双赢经济
直线刚曲线柔，直曲互补，便成为当代最流行的线型——理智曲线，似子弹、游鱼型，似直非直，似曲非曲，直中有曲，曲中有直，刚柔相济。黑白两色是强对比色。但是，“明眸皓齿”，黑亮的眼珠，雪白的牙齿，相比之下不是很美吗？
你我不是同林鸟
——好项目是合作出来的
遇到十分合适的合作伙伴，一定要力图合作成功，这会给公司带来很大的效益。
以奥普康营销集团为例，它1998年把加拿大卡伯利料公司和加拿大二十世纪福克斯电影公司联合起来作券推销，通过一部动画片的发布把“加拿大饮料”和“福克斯”这两个品牌联系了起来。该项目的主要参与者获得了突破传统的销售渠道：福克斯公司在杂货店中得以亮相，卡伯利在影带零售店和批发商中赢得注意。
在许多情况下，通过合作，一个品牌有机会借用另一品牌的形象来改变消费者对它的看法，这一点也同样很重要。高德布格称这肯定也是奶拓公司这家奶制品生产商决定与索尼美洲电脑娱乐公司在由詹雷帝营销代理公司设计的促销计划中联手合作时考虑到的因素之一。在该计划中，年轻人购买一支奶拓公司的产品，就有机会赢得一套索尼电脑娱乐系统。该计划实行后立竿见影。对奶拓公司来说这意味着奶制品的品牌上有了增加索尼烙印的机会，使得他们更接近目标。作为回报，索尼在其目标听众面前则增加了亮相的机会。
米勒杰因公司和哈雷一戴维森公司两年的品牌合作就是一个成功的典范。他们的这场联姻始于米勒杰因赞助了哈雷一戴维森公司在威斯康星州举行的95周年庆野餐会。此后就引发了在美国、加拿大等20多个国家展开的促销活动。品牌合作对重振米勒杰因品牌做出了重要贡献。
员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股份分享红利的一种新型股权形式。
员工持股计划主要有以下四个特征：
首先，持股人或认购者必须是本企业工作的员工。
其次，员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承。
再次，员工持股股份可通过以下四种方式形成：
员工以现金认购方式认购企业股份。
员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份。
企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工。
奖励红股形成员工持股。
最后，员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划，即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工持股数额进行分配。
枯杨生稊，老夫得其女妻，无不利。
管理层内部或员工应注意互相协调、弥补，这有助于事业的进步。
美国早期的公司管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初泰罗的“管理革命”促使管理者阶层迅速发展，介人了两大对立阶级之间。
泰罗认为：经营上高度的职能分离，是提高公司效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的“让工人作简单明确的工作，经营者从事计划、组织、指挥”的经营思想对美国公司建立标准化大生产方式做出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍公司进一步发展的障碍。
《美国的再开拓》的作者罗伯特?瑞契指出，建立在三权分离基础上的管理原则的活力，现在已经泯灭。这种分离思想的弊病在于：三种力量互相对立，互相制约，引起了劳工不满、经营不彰，它以“劳工不需要思考”、“不需要创造”为假想前提，因此压抑了本来应该努力发掘的劳动者的才华；它使劳动者与公司关系疏远，不愿意为公司牺牲自己的利益，不能为长远利益牺牲眼前利益。这种指导思想使公司内三种力量互相抵消了。
当前，美国公司内这三种力量的实际状况是：第一，劳动者的素质比以往大大提高了；第二，劳动方式在相当多的公司里变成以脑力劳动为主；第三，三者相互关系格局发生了显著变化。现在不仅资本可以控制工人，工人也能够控制资本；资本家不很容易找到工人，工人却比较容易选择资本家。美国职工目前拥有的退休金占全国净资本的一半以上。因此以互相分离制约为方针的管理思想已不利于公司生产要素的“整合”，必须代之以三者合作，共同追求“一体利益”的管理思想。
男女搭配
——合作的真谛是优势互补
世界上凡是美好的事物均由事物的两个方面互补而成。男刚女柔，构建了社会的分子——家庭。男女搭配，干活不累。《水浒传》中的李逵和燕青，一为天杀星，一为天巧星，性格完全相异，但二人经常一起下山办事，竟是一对好搭档。直线刚曲线柔，直曲互补，便成为当代最流行的线型——理智曲线，似子弹、游鱼型，似直非直，似曲非曲，直中有曲，曲中有直，刚柔相济。黑白两色是强对比色。但是，“明眸皓齿”，黑亮的眼珠，雪白的牙齿，相比之下不是很美吗？木刻艺术的韵味，白纸上水墨画的潇洒，黑白摄影的魅力，黑白分明的色块或线条形成境界的韶光，不也是很美的吗？这些美来自于黑白的互补。红色与绿色互为补色，它们在色相环中相差180°，但是绿树红墙，红花绿叶，使人们获得了互补的美感。一般说，单一的色彩难以产生理想的色彩效果。色彩的美学效果，常是在多种色彩的巧妙调配下产生的。“文化大革命”期间，到处成了一片红色的海洋，使人精神上始终处在一种紧张喧嚣的气氛中。在穿衣方面则一律是蓝灰两色，男女不分，单调呆板，缺乏生气。色彩应该多样化才好。如果你在街上，看到衣香鬓影，色彩纷呈，那才是美啊！色单则味寡。
经营活动应当是真、善、美的统一，所以也要遵循互补原理。互补，是客观需要；只有互补，事物才能美满。任何单一的事物均有优、缺点，有山峰也有山谷；任何事物有一利必有一弊。不同事物的互补，取长补短，扬长避短，才可能构成一个合理的结构。
1970年，娜威的一位心理学家亚摸德创造了一个实验，称为“心理戏剧”。7位高级管理人员，每人扮演一个假想中的公司的不同阶层，让他们亲身体会一下各级人员在工作中的心理状态。当扮演角色的人无计可施时，有两名精于此道的管理人员出来指点迷津，提出解决问题的良策。一周下来，参加实验的高级管理人员纷纷表示：“我觉得在怎样做人方面比以前充实多了，以前真不知道应该如何跟人打交道。”这些人以前在发布命令时，常常不能设身处地为接受命令者考虑。
亚漠德的“心理戏剧”给予人们的最大启发是，要根据不同情况，采取灵活的指挥方式。一味的硬邦邦不行，一色的软绵绵也不行，只有刚柔互补才行。春秋时郑国宰相子产，在刚的方面，把农村以5户为单位编成“伍”，将新的军事负担按“丘赋制度”摊派在农民身上，遭到农民强烈反对，但子产仍采取坚决的态度贯彻这一制度。在柔的方面，体现在对“乡校”采取的政策。当时，某些人利用“乡校”作为反政府的据点。对此，有人建议关闭“乡校”，子产不同意采取这种简单的做法。子产任宰相20年，临终时对继承者太叔说：“惟有德者能以宽民，其次莫如猛。夫火烈，民望而畏之，故鲜死焉；水懦弱，民押而玩之，则多死焉，故宽难。”后来，孔子对子产的话评论曰：“善哉！政宽则民慢，慢则纠之以猛，猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和。”
北京市有一企业，是一个老大难单位。虽曾几次在内部调整领导班子，却越换越乱，企业几乎陷入瘫痪。为了彻底解决这个企业的问题，上级公司制订了两步走的计划：先从另外一个企业调来一位有魄力的开拓型干部担任主要领导。他一上任，立即大刀阔斧地重组了领导班子，重建严格的管理制度和新型经营方式。待局面打开之后，再让一位在该企业基础较深、有群众威信的防守型干部代替之。这位干部，在坚持前任原则的前提下，对一些由必要的矫枉过正而引发出的问题做些适当让步，以守住前任的主要做法，并把新制度、新风气、新班子坚持下去。
在任命开拓型干部的时候，领导做好了3件事：一是交待了他的主要任务是尽快打开局面；二是为打开局面犯点错误也不要紧，不影响对他今后的使用；三是任职时间长短由他本人定，打开局面后则调离。有这3条为“底线”，这位干部上任后无后顾之优，很快打开了局面，经营也有了较大的起色。但是，由于做法果断强硬，触及了一些人的个人利益，引起了一些不满。两个月后，防守型干部上任，以略作让步而平息了紧张情绪和意见，换取了拥护，然而却守住了前任的原则和主要做法，企业转入平稳发展。北京市这个企业运用分阶段进行刚柔互补的治理方式，不正如孔子所述吗？
在正常情况下，一个领导者对部下表示出一定程度的严厉，部下会有敬畏感；对部下表示一定程度的宽容，部下则会产生爱戴感。部下对领导者又敬畏又爱戴，领导者才能有威信。
刚柔相济，一张一弛，乃用人之道也。所谓刚，主要是用硬约束的办法来规范人们的行为，比如严格的制度、严密的组织、严厉的惩罚、严肃的批评等。舍此，不能统一大家的意志和步伐。要刚，首先要以理智战胜感性。所谓柔，就是以情为主，对部下多些关心和爱护，多做说服教育工作。
俗话说：“主副须相佐，钟磬当合鸣。”意指一个领导班子必须相佐相助，才能事业有成。其实，这个道理并非仅指领导班子而言，它应指一切群体。所以，任人、用人中必须注意“相佐而事”的问题，尤其是在人员配备、组织设置中更应“因佐而构”，确保群体的互补效应。
群体互补效应是人的群体功能之一，是指在结构合理的人员群体中，不同的年龄阶段、专业类别、智能水平、气质类型的人，有机地结合到一起，知识互用、能力互补，配套成“龙”，使只有“专能”的个体变成“多能”的群体。
群体互补效应的发生有3个原因：一是个体智力的有限性。一个人的本事再大，其知识、智慧、技能也是非常有限的；一个人的本事再大，如果没有其他人的帮助，他肯定一事无成；世上根本没有“万事不求人”的人。二是人员的群体效用。现代企业是一个有机的大系统，各个人都处于不同的“定位”上，他们彼此相关、彼此制约，组成了为某一目标而共同奋斗的群体。从现代系统分析的观点出发，任何个人局部的成功和突破，都不一定意味着整体的、全面的成功；而每一个人的成功，都需要一个合理的总体环境，都需要别人乃至许多人恰到好处的配合；任何成功，都是若干人构成的群体的成功。三是群体人员智能的差异性、适应性、协调性。群体成员的智能既需要各有区别，不可都趋一致；又必须协调一致，相互配合，才能发挥较高的工作效率。
近年来，北京崛起许多现代化建筑，但贝聿铭先生设计的香山饭店被称为新的经典之作。最被行内行外人士称道的是这个建筑不仅本身兼具审美与实用的功能，更与周围的环境高度和谐，与香山地区的自然、人文环境浑然一体。贝聿铭先生的杰作，得益于他的建筑学知识、美学知识、社会学知识、人文知识的互补。
互补说来容易，做起来难。特别是作为领导者，训练自己刚柔兼备，更非易事。
领导者欲使自身刚柔兼备，要特别注意两点：第一，要正确认识自己是何种类型。如果连自己是“刚”还是“柔”都不能判断，便无法向另一面努力。本来已“刚”，却认为自己挺“柔”，于是“刚”上加“刚”。“刚”，以处事果断见长，但往往表现出一种“蛮”；“柔”，以处事稳健著称，但往往表现出一种“软”。人，正视自己比较难，领导者正视自己更难。因此，领导者一定要保持冷静的头脑，不要被吹捧、赞美所迷惑。要多听反面意见，多听上级意见，多听忠正之言，不断追踪自己过去的行迹，仔细诊断自己的类型。第二，要善于把握“度”，合理地掌握刚与柔的“度”。这样，才能刚不过度，柔也不过度。刚不过度必有柔，柔不过度必有刚。这是因为，刚和柔是一对紧密联系的对立物，一方过度，则另一方肯定不足。
有的厂长经理喜欢用与自己“同一性”程度较高的人，而不太喜欢提拔重用那些与自己有“差异性”的干部，更不会大胆使用与自己“差异性”较大的人。如有的厂长经理倾向于用专业相同、观点主张相同、兴趣爱好相同、方法作风相同的人，企业领导群体过于趋同化，会造成群体素质过于单一，群体的知识面过于狭窄，群体内部很难听到不同意见，很难在不同意见的比较和争论中提高决策水平，很难在群体内形成优势互补、劣势相消的合力。厂长经理在用人方面，如果能大度地使用与自己有“差异性”的干部，特别是大胆使用那些与自己有明显“差异性”的人，对厂长经理本人、对工厂公司都是十分有利的。
评估赢亏
——协同产生生产率
1992年前后，美国各大航空公司总共亏损了20亿美元，连续三年的赤字总计达到了灾难性的80亿美元。三大航空公司——环球航空公司、大陆航空公司和美国西部航空公司——都在第11破产条款下运作，其他航空公司也在排队“急着”进入它们的行列。而1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。
但有一家航空公司做到了青云直上。
当然是西南航空公司。
它在1992年销售额增长率高达25%，并且仍然保持盈利。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数。
在美国，没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
为什么是西南航空公司？
许多人都这样问。
答案是因为西南航空公司有赫伯?凯勒尔。
这个才华横溢的首一席执行官采取了低价、紧缩性的管理方式，才找到了一个具有战略意义的机遇之窗。
来吧，认识一下——赫伯?凯勒尔。
凯勒尔，是一家公司经理的儿子，他在新泽西州长大，他先后毕业于Wesleyan大学及纽约大学法学院。1961年，他来到圣安东尼奥，在那里，他的岳父帮他成立了一个律师事务所。1968年，他和一些投资者出资56万美元创立了西南航空公司，其中，凯勒尔出资2万美元。
在最初的几年中，凯勒尔是这个新成立公司的总法律顾问和董事。尽管他没有管理经验，但他的升迁比飞机飞的还快：1978年被选为董事长，1981年成为首席执行官——他成为这家航空公司中最显眼的人物。
