——生态经济
21世纪将步入一个绿色时代，以人类社会可持续发展为宗旨的绿色经济将成为管理的新时尚和实现可持续发展目标的根本途径。
绿色经济
——生态平衡发展
“绿色”是一个形象用语，它泛指保护地球生态环境的活动、行为、计划、思想和观念等。所谓“绿色管理”，就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，注重对生命、资源、环境的管理。
企业实施绿色管理，要达到三个主要目标：一是物质资源利用的最大化，通过集约型的科学管理，使企业所需要的各种物质资源最有效、充分地得到利用，使单位资源的产出达到最大最优；二是废弃物排放的最小化，通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理，使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少；三是适应市场需求的产品绿色化，根据市场需求，开发对环境、消费者无污染和安全、优质的产品。
三者之间是相互联系、相互制约的，资源利用越充分，环境负荷就越小；产品绿色化，又会促进物质资源的有效利用和环境保护。通过这三个目标的实现，最终使企业发展目标与社会发展目标，企业发展与社会发展、环境改善协调同步，走上企业与社会都能可持续发展的双赢之路。
实施绿色管理，要抓好以下几个关键环节：
进行全员环境教育，树立绿色经营理念。
建立企业环境管理新体系。
大力推行清洁生产。
实施防止物质生产过程中污染发生的控制。
开发符合市场需求的绿色产品。
绿色营销，是指企业以环境保护观念作为其经营哲学思想，以绿色文化为其价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足消费者绿色消费需求的营销策略。绿色营销是在绿色消费的驱动下产生的。
绿色营销是传统营销的延伸及发展，传统的社会营销虽然重视将企业利益同消费者及社会长远利益结合起来研究，但它并未重视社会可持续发展。而绿色营销则重视企业经营活动同环境的关系，并突破了国家和地区的界限，关注全球的环境。因而，绿色营销的着眼点比传统社会营销更长远，也更具时代性。
实施绿色营销的企业主要的推销渠道是靠绿色人员的促销。要有效地实施绿色营销策略，推销人员必须了解消费者绿色消费的兴趣，回答消费者所关心的环保问题，掌握企业产品的绿色表现及企业在经营过程中的绿色表现。企业用绿色销售推广来作为传递绿色信息的促销活动的补充形式，通过免费试用样品、竞赛、赠送礼品、产品保证等形式来鼓励消费者试用新的绿色产品，提高企业的知名度。
要理解好绿色营销的经营思想还须了解如下这些概念：
绿色消费，是指消费者意识到环境恶化已经影响其生活质量及生活方式，要求企业生产、销售对环境影响最小的绿色产品，以减少危害环境的消费。
绿色产品，是指对社会或环境的改善有所贡献的产品，或指较少损害社会和环境的产品，或指对环境及社会生活品质的改善优于传统产品的产品。
绿色广告，其任务是确定绿色广告活动的目标。主要包括：告知消费者有关最新的绿色产品及现有产品的绿色范围；提醒消费者查看有关公司及产品的绿色记录；说服消费者相信本公司产品的绿色表现比竞争者的产品好。
绿色价格，主要特征是反映环境成本，即绿色产品通常包括与保护环境及改善环境有关的成本支出。因此，一个企业及产品的绿化程度将影响其成本构成。许多种情况会引起绿色价格上升。
“仿生制造”是指模仿生物的组织结构和运行模式的制造系统与制造过程。仿生制造为人类制造开辟了一个新的广阔领域。人们在仿生制造中不仅是师法大自然，而且是开始学习与借鉴他们自身内的组织方式与运行模式。如果说制造过程的机械化、自动化延伸了人类的体力，智能化延伸了人类的智力，那么，仿生制造则是延伸人类自身的组织结构和进化过程。
生物体能够通过诸如自我识别、自我发展、自我恢复和进化等功能使自己适应环境的变化来维持自己的生命并得以发展和完善。生物体的上述功能是通过传递生物信息来实现的：DNA类型信息，即基因信息，它是通过代与代的继承和进化而先天得到的；N类型信息，是个体在后天通过学习获得的信息。这两种生物信息协调统一使生物体能够适应复杂的和动态的生存环境。这与人类的制造过程中按数控程序加工零件或按产品模型制造产品非常相似。制造过程中的几乎每一个要素或概念都可以在生命现象中找到它的对应物。
目前“仿生制造”这方面的研究内容有：自生成形工艺，即在制造过程中模仿生物外形结构的生长过程，使零件结构最外层各处形状随其应力值与理想状态的差距作适应伸缩直至满意状态为止；仿生设计和仿生制造系统，即对先进制造系统采用生物比喻的方法进行研究，以解决先进制造系统中的一些关健技术问题；智能仿生机械；生物成形制造，如采用生物的方法制造微小复杂零件，开辟制造新工艺。
绿色战略
——多元化的科学内涵 多元化战略为杜邦开辟了道路，而创新开发则使杜邦创造了辉煌的业绩。
企业战略是指企业为求得长期生存和稳定发展，在分析内外环境的基础上，对企业总体目标、经营方向、方针、策略等全局性问题所做出的谋划。企业战略是市场经济发展到一定水平的产物，它的提出与环境密切相关，也必须随着市场环境和企业自身特点的改变而改变。
绿色战略就是多元化经营战略与全面创新。
多元化经营战略对杜邦公司的发展起了重要的推动作用。
1908年，小伊雷内?杜邦担任杜邦公司开发部主管，使开发部成为公司多元化经营的战略分析和研究中心。根据研究结果，杜邦公司1910年进入人造革行业。1915年，杜邦公司放弃内部发展方式，而收购了阿林顿公司，并进入该行业。
1915年开始，杜邦公司预料到战争结束后公司的炸药生产能力将大量过剩，于是给开发部下达新的任务：研究能够最有效地使用公司现有资源和设备的多元化经营战略。1916年，开发部向公司提交了3份报告，这些报告的主要内容成为杜邦公司多元化经营战略的重要组成部分。在这个明确的战略思想指导下，杜邦公司在第一次世界大战结束前就较大规模地进入许多非炸药行业，为以后的发展做了充分的战略准备。
杜邦公司作为美国占垄断地位的炸药生产企业，在其生产经营中积累了巨额的资金；为满足第一次世界大战政府订单而增加的大量新工厂和新设备；大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员、化学家和工程师；在硝化纤维素生产、开发和应用方面长达100多年的经验积累，这些剩余的经营资源为杜邦公司的多元化发展奠定了坚实的基础。
杜邦公司的多元化是一种典型的技术关联型。这种关联性体现在杜邦公司所进入的各行业之间的技术方面存在较大的相关性。
杜邦公司技术关联多元化的发展有三个阶段：第一阶段，初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；第二阶段，20世纪20年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；第三阶段，20世纪30年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展技术关联型多元化。
为实现多元化战略，杜邦公司以不同方式进入各种行业、领域：利用公司雄厚的财力以大规模收购方式进入新行业；以引进技术为目的采用合资方式进入新行业。在合资方式中，杜邦公司在掌握对方技术之后就收购对方在合资企业的全部股份，将合资企业转变为全资企业。进入20世纪80年代，杜邦公司仍有合资的举措，但和20年代引进技术的目的不同，其出发点是为了实现企业的战略联盟；以自建方式进入新行业如合成染料和合成氨等。尤其是在20世纪30年代后，杜邦公司利用自身开发的新技术和新产品，主要以内部发展方式来进行多元化经营。
企业从专业化经营进入多元化经营，客观上需要企业在经营管理的诸多方面进行调整和变革，尤其重要的是组织结构和企业文化。杜邦公司也许是第一个自觉地根据多元化发展的需要，进行大规模的组织结构变革的。不仅如此，杜邦公司在其变革中所建立的事业部制形式，经杜邦公司控制的通用汽车公司的完善和推广，逐渐被世界各国的大企业采用至今。
并非所有的多元化战略都能取得如杜邦公司一样骄人的业绩。只有坚持产品的不断创新才能保持企业长久的发展，也只有多样性的产品才能支撑多元化的战略。
杜邦公司始终将技术创新与新产品开发作为其企业宗旨。这种宗旨使杜邦在不断改进尼龙和塑料制品的经营外，还不断开发新项目，从而促进了企业的飞速发展。杜邦将经营范一围拓展到航天工业、汽车工业。杜邦目前正在推出航天工业所需的各种性能的零部件，这些零部件具有传统金属材料无法具有的性能，它包括高强度、坚硬、轻质、耐腐蚀、易加工和保养的多种性能特征，这些是从本公司传统产品中开发出的新产品。杜邦公司已开发出一种叫维斯珀尔的超耐磨树脂，可以用于汽车空调系统的各种阀门。同时还研制开发出一种类似橡胶的塑料，能承受高温和振动，能作为发动机的支撑部分。最近几年，杜邦公司还全力以赴研制开发电子产品，以发展电子新材料为主攻方向。其研制的一种塑料胶片，可以用作激光构思设计电路板的复杂电路。这种产品投人生产后，将成为电子工业的一个具有强劲竞争力的项目。同时杜邦公司利用激光进行数据储存和通讯的新材料开发，一种可以将一个光束分成多个光束进入光导线路的材料就要推出。杜邦在食品包装和卫生保健方面的原料开发，也取得可喜成果。
杜邦公司就随着历史的发展，经济环境的变化，公司的战略从单一走向多元。杜邦公司的多元化发展战略是以技术的关联性为基础的产品多元化战略，即在企业诸多产品中，没有哪一件产品为主要产品，但这些产品之间的技术关联程度较大，这充分发挥了杜邦公司自身的基础优势，扩大了经营领域，延伸了发展空间，分散了经营风险，为杜郑公司发展成为世界级大企业莫定了基础。并且，杜邦公司为适应多元化经营而进行了组织结构变革，创立了事业部形式。同时，杜邦公司还坚持产品的不断创新，研制生产新产品，并且不断地通过并购和合资进入新领域、新行业，从而保持了公司的持续发展和创新。
绿色人才
——人才的全新定位
重视人才，合理使用人才，吸引最有才华、最有能力的人才，充分发挥他们的潜能，使他们做出最大的贡献，就是绿色人才战略。
绿色人才战略是壳牌集团取得巨大成功的重要经验。壳牌集团人才战略的显著特色在于它的国际化。一是雇员来自全世界的各个地方，只要符合人才标准，不受国籍限制；二是鼓励不同教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工，文化背景的多元化所形成的差异，为公司内部的交流沟通提供了广阔而丰富的空间；三是人员的跨国交流，壳牌集团在中国的公司里，有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工去新加坡、澳大利亚、英国等公司工作。
壳牌集团在世界上的声望使其有可能吸引到最优秀的人才。据资料介绍，壳牌集团的副董事长弗兰克爵士的薪金比英国首相高三倍以上，别的公司都以羡慕的眼光看着壳牌集团精心策划的各种免税安排。壳牌集团在工业界中所形成的技术和商业上的挑战以及集团的强大竞争实力，使得许多自信有能力的人才愿意到壳牌集团一展才华，得到充分展现、平等使用的机会。壳牌集团长期稳定的商业成功使之具有吸引人才的魅力和基础。壳牌集团本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘，希望招到的人才将来能管理壳牌集团的公司。要成为“未来的老板”必须具有发展潜质。壳牌集团把发展潜质定义为“CAR”，即成就力、关系力和分析力，各占三分之一。这三个方面是壳牌集团对人才素质要求的核心内容，招聘考核也是围绕CAR来进行。
成就力是一个人对事业追求的前提，首先要有成就一番事业的愿望，然后要有实现愿望的成就能力。有成就欲的人能给自己和他人设立具有挑战性的目标，然后一步一步地去实现目标，能够不断地出成果。在这个过程中要有好的心理素质，比如毅力、决断力、感染力、亲和力等，面对压力能够坚持得住，具有百折不挠的精神，有一种不达目的不罢休的韧劲，最终完成自己的事业。
关系力不单纯指与人如何相处，更重要的在于能与人合作，产生“1＋1>2”的效果。人际关系能力的衡量标准是，能够尊重他人，理解他人，在与他人沟通时能有效地倾听对方的意见，并把自己的看法说出来，尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见。与人进行坦率、直接和清晰地沟通，当发生意见不一致时，能够把不同意见加以综合，然后得出一个大家都比较满意的结果。能够说服他人，同时说服自己。在一个小团队里面能够自然成为大家心目中的“领导者”，但不是越权，而是靠善意的、建设性的合作与帮助，影响他人的行动，有能力感染和激励他人。
分析力，包括分析和思维能力。能够迅速分析数据，从各种纷繁信息中抓住最重要的有用信息，并对其进行分析、加工，进而得出结论。在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，具有见微知著的敏感性。能够分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，具有举一反三，触类旁通的联想能力。能够预见事物的发展趋势，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案等。
对于应聘的大学生，壳牌集团希望招聘的大学生首先应该在学业上胜过他人，学业上能够打败竞争者，证明这位大学生有智力，也有韧性，做事情有能力取得成功。同时希望应聘的大学生有多样化的兴趣，能够积极参加各种社会活动，比如在学校里曾担任过学生会主席或部长、委员等，这证明他们曾经获得过非常重要的与人发展联络的机会，初步掌握沟通技巧，具有一定的团队活动精神，并在团队中培养自己的领导素质。另外，希望学生能学好英语，这是跟世界广泛接触的重要条件。
