惠普公司坚持施行高薪金和高福利的政策。公司尽量使自己员工的工资高于其他公司，即使没有经验的生产工人每月也能拿到1000美元以上。有统计资料表明，惠普公司的工资待遇与全美500强的前5～10位的大公司工资待遇大致相同，比前10～20家与惠普类似的公司高出5%～10%，比普通公司则高出10%～15%。惠普公司的员工还可以得到分红。公司从税前利润中提出12%分给员工，在每年的6月和12月分两次发放，这使得公司员工的待遇提高了7%左右。员工还可以将薪金的10%用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。
惠普公司规定，员工的医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。惠普有一项福利措施很受员工欢迎，这就是让员工有福同享最具代表意义的野餐会。野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。20世纪50年代初，惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约1个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，命名为“小盆地”。这个娱乐区可供2000多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的员工及家属来此露宿。在每年的野餐会上，公司购买丰盛的食品和啤酒，其他物品则由员工自备。公司总裁、董事长以及惠普的许多行政人员都尽量参加进去，与员工交流，气氛友善、随和。后来，惠普公司决定在世界上所有有惠普人聚居的地区实施这一福利政策。目前，惠普在科罗拉多的埃切特斯公园旁边的落基山地里买了一块地；在马萨诸塞州的海边也买了块地；在苏格兰买了一个可供垂钓的小湖泊；在马来西亚，公司拥有一幢海滨别墅；在德国南部，公司则购买了适于滑雪的山地。公司游乐区已经扩大到20多个。这些游乐区，对全球各地的惠普员工开放。惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，在一定日期内，以极少的花费遍览湖光山色。惠普公司在各地建有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。员工在此花费不到3美元（中国惠普是10元）就可以享受到一顿丰盛的午餐。公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。
巧妙合作
——合作也要讲技巧
20世纪70年代以前公司的产品实行自己行销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。 近年来，在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下，IBM的上升态势非常引人注目，IBM的每股盈利急升，这在很大程度上得益于IBM所实施的巧妙合作战略。这项战略使IBM获得了巨大的发展动力和利益。由于IT市场竞争激烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为了适应这种情况，在郭士纳的领导下，停止了许多应用软件的开发，而是与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作，利益明显。
IBM公司于1998年开始推行“种子计划”，大力支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商，以及扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和管理培训，并将国际上的成功经验系统介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。
1999年11月，IBM制定了与独立软件公司进行合作的方针。IBM在商用软件领域一直处于亏损状态，而美国微软公司和德国SAP公司则具有压倒性优势。在郭士纳看来，并非任何东西顾客都要用IBM的产品。他于是决定从商用软件领域撤退，而利用合作战略填补这块空白。而与此同时，郭士纳也意识到，销售合作如果只是徒具形式，而没有出售对方产品的热情，那么这种合作肯定不会成功。因此，IBM积极的与软件公司达成了一系列合作方面的协定，形成了联盟和利润分成的合作模式。为了便于向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件，7万多名IBM的销售代理店的店长和营业负责人，接受了与合作伙伴软件有关的培训。如今，郭士纳推行的合作模式已经涉及计算机服务及服务器、存储设备和数据库等竞争性领域。IBM利用这种模式在关键领域都扩大了自己的市场份额。
同时，作为全球计算机服务业的领先者，IBM也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。IBM在与美国西贝尔系统公司的合作中成功的实现了双赢。美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，西贝尔系统公司借此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位，而对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器。
在IBM看来，要做专业服务，惟有以公正的立场，替客户着想，绝对不能只了解自家产品，才能赢得客户的尊敬。为此，IBM确定了每一个事业部门主管都清楚的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好硬件、顾问、以及软件解决方案，哪怕那是竞争对手的产品。IBM的高层主管也都签署一项名为“事业伙伴宣言”的文件。
IBM的服务团队在有了宣言的规范后，得以放手大胆一搏。对于这种成功的合作模式，IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。IBM目前通过开展环球服务业务，已经与72家软件商建立了战略合作关系。像硅谷精通顾客关系管理的Siebel、德国ERP大厂SAP等都与IBM展开了合作。郭士纳认为，在现在这个世界上，一家企业要想取得成功，必须把自己融入一个更大的生态系统之中，不能只是用自己的硬件、软件和销售队伍。
现在，他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，IBM 2000年一年来自这种合作的经营收入达到7.5亿美元，而2001年前3个季度就创造了22 ．5亿美元的销售收入，进步确实是明显的。IBM在2001年里，在郭士纳的牵引下仍然保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35％。作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。在郭士纳的经营管理之下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。IBM因此当之无愧地进入了《财富》全球500强排名榜前10名。
先小人后君子
——规范合作
在联合利华看来，分销商就是它在世界各地的代理，全权负责联合利华产品的销售，而不销售任何竞争对手的产品。每到一个国家或地区，联合利华会选择一家当地的商业机构作为自己的分销商，并为该分销商指定产品销售的地理范围。联合利华制定了统一的市场规范，来平衡与分销商之间的管理。
分销商应买卖联合利华所有产品。分销商从联合利华购买产品，将产品储存在其仓库中，并根据联合利华的建议客户价，在联合利华指定的地区内销售；
分销商的销售员须根据联合利华指派的当地销售代表（销售主任）制定的计划来拜访商店。而网点数、拜访频率等分销计划，则由分销商与联合利华共同决定。另外，分销商还必须严格遵守联合利华统一价格政策，以避免市场价格的波动；
分销商应雇佣充足的人员来开展工作，以增加联合利华产品在市场上的销量及提高在市场上的占有率。
在联合利华看来，每时每刻满足任何地方消费者的需求，这是自己经营上的义务。为使联合利华的产品随处可见随处有售，以实现销售额的增长，联合利华与分销商之间建立了合作的伙伴关系。
联合利华会以统一的价格及统一的分销折扣，提供给分销商高质量的产品，协助分销商获得具有竞争力的投资回报率。对分销商的经营，联合利华还会提供广告、促销等直接或间接的支持，提供电子化或手工操作系统以协助渠道管理其有效的业务，以增加销量和提高市场份额，帮助分销商远景目标的实现。
同时，为协助分销商改进销售及效率，传递专业知识，提高其作业水平，联合利华还提供分销商和分销商业务员所需的基础培训。对每一个分销商，联合利华都配备专门的销售主任，并提供专营区域供分销商开展业务。
设定具有竞争力并为分销商能创造利润的转售价格是联合利华的权利和责任，设定的价格应适应产品的分销及品牌策略。为了使分销商获得良好的利润和投资回报率，禁止低价销售及跨区抛售，维护全国范围内统一的批发和零售价格，联合利华根据市场的预策并且依据产品市场定位而定价。联合利华公布给分销商统一的客户价，提供给分销商一个建议批发价。同时，联合利华依据不同的产品种类制定不同的分销折扣，并在客户价基础上联合利华提供给分销商固定折扣作为利润。为了使分销商能以统一的价格将产品转售给客户，联合利华还定期提供更新的客户价目表给分销商。经核准的价目表是重要的运作文件，每位销售主任须随身携带价目表。稳定、统一的市场价格给分销商提供了有效开展业务的环境，而且有利于分销商驾驭市场以不断提高分销量和利润。
1+1=3
——协同效应
唐纳德?肯道尔在1963年至1986年任百事的首席执行官，由于百事在软饮料业一直居可口可乐之下，于是他改变了百事的战略导向。肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事公司关注的战略要点；另一方面，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻。从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高。
韦尼?科勒威在1986年至1996年担任百事的首席执行官期间，继续执行肯道尔的关联性多元化战略。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69 ．152亿美元，快餐55．658亿美元，餐馆71.269亿美元，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12％。同时，“百事可乐”组织形成了八大组成部分：百事可乐国际公司、“百事可乐”北美公司、百事可乐食品国际公司、弗里托雷公司、泰科、必胜客比萨饼世界公司、百事可乐食品系统世界公司、贝尔世界公司和肯德基炸鸡公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4:1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7 ．5％。
此外，20世纪90年代初，百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。
在百事关注协同正效应发挥的同时，百事也非常注重避免协同的负效应。为保持各部门的灵活性和积极性，百事的各业务部门都保持着高度的自治权，各业务主管基本都是直接向百事首席执行报告工作，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、资本支出、战略规划进行管理。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。在很大程度上，各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。在百事公司的连锁店与餐馆之间，只有特别少的活动是共享的，即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。
百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通，以取得各业务部门的协同正效应：首先，在1981年百事可乐公司成立了食品系统这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约。其次，非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。再次，百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如马里奥特公司、沃尔玛公司、ARA公司等。为加强百事对外关系的协调性、有效性，成立共同顾客任务小组。小组成员来自各业务单元和总部。
得道多助
——和谐致胜
为了同其他厂商在市场上展开有利的竞争，并对抗英特尔在快闪内存（Flash）市场的独霸地位，富士通与AMI）再度联姻，宣布将组建一家整合双方快闪内存事业的新公司。合并的新公司包括桑尼维尔的研发中心、AMD的闪存公司以及在马来西亚、荷兰和中国的装配与检验部门。另外， AＭD公司还将把得克萨斯州奥斯汀的一个芯片加工厂以及位于AＭD公司总部附近的亚微型开发中心并入新公司。富士通方面则并入了马来西亚的装配与检验部门以及自己的闪存分公司。
新公司将会生产大约占全球产量25％的闪存产品，与英特尔基本持平，从而可以增强对市场形势和闪存价格的控制力。新公司成立后，将一举成为当前全球市场占有率第二大的快闪内存公司，其规模将逼近目前英特尔的快闪内存事业，直接挑战英特尔的龙头地位。由此，也预示着Flash市场格局的现状将会被重新洗牌。
新公司将从事开发、制造以及营销闪存产品的业务，产品将由富士通和AMD销售。富士通主管电子设备业务的小仓正道对新公司期待很高，因为富士通公司的优势在于业务范围广，能够将内存及处理器技术组合到系统或软件中，与AMD一起就可以成为全球实力最强的闪存专业制造商。
