（3）开展沟通管理确保内外信息通畅
与组织赖以生存和发展的所有内、外部公众进行有效的沟通，现已被越来越多的组织视作其战略管理的一个重要组成部分。而当组织面临危机时，这种沟通与传播又会比往常任何时候都显得更为重要。首先，企业要确定危机处理涉及哪些公众。有三类公众是企业不能忽视的：
①内部员工
内部员工的重要性不仅在于企业要依靠他们齐心协力地对付危机事件，更重要的是危机中的企业员工比以往任何时候更具有代表性，一个门卫的无心之言可能成为外界捕风捉影的依据。因此危机中务必要坦诚而及时地通知内部员工，稳定阵脚严肃纪律，使全体员工形成一体，团结一致。注意不要将信息不加选择地公布，尤其是尚未确证的消息。
②危机对象
企业一定要及时而真诚地与危机对象进行沟通，给他们以安慰，倾听他们的意见并尽量满足他们的要求。通常应指派专门的亲属联络小组。他们必须热情、诚恳、乐于合作，具有面对面沟通的技巧并对公司上下和作业程序了若指掌。有时甚至需要企业的最高层领导人亲自出面才能解决。对于个别人的不合理要求，社会公众一般也不会支持，但企业要注意态度不宜过分强硬，使人觉得不近人情。
③新闻媒体
新闻媒介在危机中有“成也萧何，败也萧何”的作用，一定要善加利用。向新闻界提供关于危机的正确的最新消息，就可以通过他们告诉大众事情的真相。即使是企业不愿公布的消息。既然事件已经发生而且无法挽回公司应务必尽其所能准备好各种需要回答的、大众关心的问题。与新闻媒体沟通是危机处理的重要任务，公司应有熟谙媒体事务的新闻处理小组并指派新闻发言人作为公司对外发布信息的惟一代表。
在确定了目标公众作为沟通对象后，需要建立一个新闻中心对信息进行集中管理。新闻中心的作用包括对外发布信息、接收反馈及咨询、在企业内部传递信息。
（4）求助于专业公关组织及行业协会、社会团体、政府等权威性组织。
危机发生时，企业通常会遇到许多不熟悉的专业问题，没有足够的公关人员缺乏公关知识及技能，这时就要主动求助于外部专家，请他们提供客观、专业的解决办法和建议。请专业公关组织参与危机处理，借助他们掌握更多的媒介资源、社会资源及更加娴熟的沟通技巧和丰富的应变经验来解决问题。
而邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机有助于保护企业在社会公众中的信任度。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，由社团、权威性机构出面讲话。一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。
5、做好事后处理
做好危机事后处理工作是非常重要的，处理得当会使企业扭亏为赢。处理不当，公司为此有可能会付出高昂的代价。
危机公关事后管理也即危机善后工作指危机的后期工作，尤其指危机局势得到基本控制开始阶段的工作。不同危机的发展过程不同，性质、状态、危机局面的控制态势等存在差异，所以危机后期工作从何时开始没有统一的标准。
危机过去之后留下的是利益的减少、设施的损坏、损害赔偿的支付、人才的耗损、企业声誉和良好形象的恶化等损失。为了消除危机的消极影响通常以下列工作为重点：
（1）恢复声誉和形象。比如制作道歉信。为表明企业的态度以企业或领导的名义写道歉信送交受害各方。
（2）继续关注、关心、安慰危机受害人及其亲属。在这一过程中进一步表明企业或组织重建的决心或信心并期望对方支持和帮助。
（3）重新开始宣传广告。危机期间可能根据需要停止播放一些常规广告。当进入危机善后工作阶段时需要重新刊登广告，目的在于将决心和期待传达给有关公众。
（4）继续强化教育员工。建立“预防就是一切”的危机管理意识。
（5）适当开展一些公益或社区活动。强化企业或组织在公众心目中的社会责任，造福一方。获得持久的支持和认可，树立新的良好的形象，建立更高的声誉。
严格意义上讲，危机管理工作只有“善”没有“后”。企业一旦开展危机管理工作，进入正常的轨道一切工作都围绕“善”来进行，善始善终。并且一个危机事件结束后企业又进入新的危机预防的阶段。要把已经发生过的危机事件中所暴露出来的不足和处理危机过程中成功的经验加以总结。评估工作教育员工加强危机管理意识提高企业防危、抗危能力。从这个意义上讲，危机预防、处理和善后是一个循环往复，总结提高的过程，是企业发展过程中永远没有终点的任务。
◆处变不惊
经营私营公司，不应该仅仅知道应付、处理危机的问题，更应该经常对于企业自身的生存状况进行深刻的反思，从而解除危害企业种种利益的重大危机。使企业向有利的方向发展，下面是可口可乐公司老板处理危机的问题分析。希望公司老总们能从中得到启发。
2000年新年伊始，从1999年6月份比利时中毒事件阴影中走出不久的可口可乐公司又遇到新难题。2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告指控甜味剂》的报道，该文指出包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前正在使用一种在汽水中广泛使用的甜味剂——阿斯巴甜，而根据一份刚刚解密的美国全国饮料协会的研究报告，“阿斯巴甜”能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响大脑的正常工作。另外，它还会改变消费者的行为，诱使消费者进食更多的这类饮料。
这则消息很快出现在互联网上，然后又以极快的速度传递到全球各个角落的电脑屏幕上，一场“地震”正在互联网的深处悄悄爆发。作为可口可乐的一个巨大消费市场——中国，对于这场“地震”的反应格外激烈。北京、上海、广州等地传媒闻风而动，相继报道，同时纷纷向可口可乐（中国）公司电话咨询，要可口可乐（中国）公司给个说法，对英国报纸的报道作出解释。可口可乐（中国）公司决定于3月1日晚召开新闻发布会，向新闻界澄清事实。
这次新闻发布会持续了一个小时，由可口可乐（中国）公司副总裁鲁大卫主持。鲁大卫的大部分时间都花在澄清概念上。他强调说，在中国生产和销售的可口可乐系列饮料中均未使用“阿斯巴甜”，特别是红色罐装的可口可乐饮料中使用的是天然蔗糖，根本没有使用任何人工合成甜味剂。可口可乐产品中使用甜味剂的只有白色罐装的“健怡可乐”，而且“健怡可乐”也没有使用“阿斯巴甜”，而是采用了甜蜜素和糖精钠两种甜味剂，并在包装上标明了这两种成分。为了给自己的说法提供旁证，鲁大卫还出示了一份美国全国饮料协会于2月28日发给英国《星期日泰晤士报》的声明，声明指出《星期日泰晤士报》报道引用的报告中提出的问题早已经过科学研究证明并不存在，而且“阿期巴甜”已被全球90多个国家批准使用。至此，真相大白于天下，一场虚惊烟消云散。
与1999年的比利时中毒事件相比，同样是可口可乐公司，同样面临着一场公关危机，但由于对危机处理的方式不同，取得的效果也大相径庭。从这次公关危机中，我们可以得到以下启示：
1、迅速果断，作出快速反应。俗话说，好事不出门，坏事传千里。危机事件发生后，很快就会不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，恶化组织在公众心目中的形象。可口可乐危机起源于2月27日的报道，28日总部立即决定，3月1日对外界作出答复，可口可乐公司首先在时间上打了一个大胜仗。
2、调查研究，弄清危机来源。一般来说，使组织面临公关危机的情况主要有三种，即组织自身行为不当、突发事件和失实报道。三种不同的理由，处理的方法也就不同。只有首先通过调查研究，弄清事情的来龙去脉，才能为以后事件的处理做到有的放矢。可口可乐（中国）公司在危机发生后，首先查出事情来源于新闻报道，然后通过美国全国饮料协会的证明，得以消除人们心中的“可口可乐有毒物质”的阴影。
3、联系传媒，争取舆论支持。“成也萧何，败也萧何”。由于新闻界的特殊地位，新闻媒体的影响范围异常广泛，对公众的舆论导向作用极大。所以，发生危机后，就广泛联系新闻界，利用新闻传播，增加组织的透明度，增强组织与公众之间的沟通与交流，消除事件的影响。可口可乐公司由于其本身的知名度，树大招风，有关它的消息传播比一般的组织要快得多，小范围的纠正对事件的解决奏效甚微。所以，可口可乐（中国）公司当即召开了新闻发布会，借助新闻界很快澄清了事实，恢复了组织信誉。
4、总结教训，避免危机重演。危机平息之后，应对整个事件作一次全面总结。如果由组织自身行为引起，应加强生产、销售和服务等各环节的管理，防微杜渐，避免类似事件再次发生。如果是由于失实报道引起并造成严重后果的，应争取政府公众的理解与支持，必要时诉诸法律，寻求保护，前事不忘，后事之师。可口可乐公司在不到一年的时间里遭遇两次危机，后一次危机之所以取得比前一次更好的效果，正是由于总结了上次的经验。
世界上没有一帆风顺的道路，企业的发展同样会遇到各种各样的困难、挫折。只要你正确对待它，你就能找到适合自己企业的可持续发展之路。
◆企业成功的动力
做为一个公司老板，不知你是否注意到，当别人认为或者相信你比他们有较多的专业知识、技能或经验时，他们就对你怀有很深的敬畏，而你对别人也同样如此。甚至巨人也不例外。
随着知识管理对企业经营绩效的决定性作用的日益显露，学术界对知识管理的理论探索和分析也日趋完备，从而使知识管理成为时下最热门和最富发展前途的一种管理视角或范式。
1、知识管理的含义
知识管理的定义很多。如有人认为，知识管理就是以知识为核心的管理。它是对各种知识所进行的连续管理过程，以便满足时下和未来的需要；利用已经获取的知识资产，开拓新的机会。还有人认为，知识管理就是利用组织的无形资产创造价值的艺术。
明确“知识管理”一词出现的社会经济背景或语境，是正确理解“知识管理”含义的关键。知识管理是由于工业经济时代的有形资产的管理模式不能满足知识经济时代的要求而提出来的。适应工业经济时代的有形资产的管理模式，主要是对显性知识即可编码的知识和物化了的无生命的知识的管理。知识经济时代决定企业成败的，不仅仅是企业掌握了多少显性知识和物化了的知识，而更重要的是，能够使那些没有被编码或过去认为不可编码的隐性知识转换为显性知识，是能够使有生命的知识迅速地转化为物化知识。显性知识和无生命的知识易于整理和进行计算机的编码存储，而隐性知识和有生命的知识则难以掌握，它集中储存在人的脑海里，是个人所获得的经验和技能的体现、结合与创造性转化和发挥。知识管理就是有效地实现这两类知识的转换并在转换中创新，它使企业能够明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化，对外部需求作出快速反应。
知识管理是对无形资产的管理，它与工业经济时代的对有形资产的管理具有完全不同的内容和形式，因而知识管理和有形资产的管理完全不同。
2、知识管理的特征
知识管理的特点源自于知识经济的本质。知识经济是以网络信息、高新技术和智力资本为基础的经济。由于高新技术、智力资本和网络信息的开发与运用就是信息流和智力流的转换与集成的过程，因而知识管理是一种符号转换的管理，是管理范式的根本转变。
根据美国知识管理工作者的研究和总结，知识管理至少涉及如下10个重要领域：对知识和最佳业务经验的共享；知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产过程；将知识作为产品进行生产；驱动以创新为目的知识生产；建立虚拟式的专家网络；建立和挖掘客户需求信息的知识库；理解和计量知识的价值；开发和利用知识资产。
3、知识管理的作用
总体说来知识管理能以以下几种方式提高企业竞争能力和对市场的适应能力：
（1）通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力改善服务质量。如巴克曼实验室（国际）公司和LearnerFirst公司合作开发了一个知识管理项目，以集中解决知识管理活动中一个至关重要的问题：开发应用工具支持组织在日常工作中应用知识管理的理论和原则。经过合作努力后开发出一个应用软件，让巴克曼员工很方便地维护一份动态的和最新的工作环境。该工具为不同员工针对不同任务提供不同的工作环境，随工作环境变化的需要可随时更新；它还能准确地描述每位员工日常的工作结果，以及为得到这些结果而付出行动；而且这些工作环境直接和绩效评估过程联系。这就非常有利于知识信息的共享、传播和存储。
（2）提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。这种机制不仅对员工具有很强的吸引力，而且也决定了企业在经营活动中获得增值知识的多少。也就是说不同的企业由于学习能力的不同，从相同或类似的经营活动中得到的经验教训也大不一样，对企业的发展也会产生很大的影响。这些经验教训大部分是方法类的知识，属于企业核心能力的范畴，能够让企业在以后类似的经营活动中获得竞争优势。如杜邦公司曾经经营染料业，从中学习了在合成纤维领域取得卓越成效所必需的知识，即染料合成和使用的知识。这些知识让公司相信其有能力解决尼龙的染料着色问题，从而让公司开始着手开发尼龙，后来获得了很大的成功。
（3）增加企业的知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失。平时就要提供相应的工具收集、整理与各员工工作紧密相关的各种有价值的信息源，如报告、项目总结、模板、电子数据表、参考书、说明书等，这些信息源不仅限制于印刷型资料，也包括各种工具、设备和特殊的应用软件。有企业知识库为基础，新员工能很快地熟悉前人的工作环境，学习其他员工的经验。
