此外，一个成功的企业必须有自己优良的文化，用一种共同的价值观来影响全体员工，影响各项管理职能的实现和集体效力的发挥。用企业文化和团队精神来提高私营公司的凝集力和激发员工的创造性。这是私营公司永恒的话题，是私营公司在竞争中制胜的法宝。
◆赤裸裸的真理
私营公司在取得了一定成功，具备了发展的能力和条件时却表现出一系列的非理性行为，致使公司衰败，究竟是什么阻碍了私营公司的发展呢？
目前，一个比较流行的错误理论是关于私营公司的家庭化理论，即将私营公司的家族化看成是阻碍私营公司发展的最大桎梏之一，这种论断是完全错误的。因为家族化企业和家族化管理是两个完全不同的概念，若将二者混为一谈，从而对私营公司的家族化产生认识最终导致对策法规或行政管理上的过度约束，其结果非常不利于调动私营公司发展扩张的积极性，使其健康发展。
有一个时期，众多媒体对于家族式管理给予了全盘否定，有人也把许多私营公司的失败完全归结于家族式管理的失败。我们反对不加分析地单独片面地对家族式管理予以全盘否定。实际上，在中国目前这种不太规范的市场环境下，中国企业，尤其是私营公司，不同程度地采用家族式管理，是与其企业发展和成长的环境息息相关的。它是企业为寻求发展和成长所带来的本能的一种自我保护的手段。
在最困难和最关键的时候，家族成员对你的帮助和支持往往最大、最无私。在企业的实际操作过程中，家族成员往往比非家族成员更忠实、更可靠。加之现在中国私营公司的法律保护制度和法规远远不够健全，在诸多的现实境况下，单纯片面地对家族式管理进行全盘否定是不足取的、是无意义的、是有害的。我们也可以回头看一下，美国的洛克菲勒家族、日本的家族企业、香港的李嘉诚，他们不都是一些发展很好的企业吗？他们为什么要走家族式管理的道路？当然，家族成员的成长发展也与其能力和智慧有关，家族成员在企业所处的位置与他本人的知识结构、从业经验是分不开的。
事实上，家族化企业并不等同于落后、保守、没有发展动力，通常我们所讲的家族企业的弊病应该属于当它走向集约化后未进行专业化管理，未进行管理观念的变革。当家族企业处于小规模，从事单一产品生产的时候，管理者大权在握，独断决策，集企业的所有者和经营者于一身，是和家族的结构特点及运作方式二者之间是相辅相成的，对家族企业在创始阶段上是有利的。而当家族企业规模扩张，实力壮大之后，如不摒弃家族式的管理，则其将不可置疑地走向衰亡并断送其家族化之路。
在西方发达国家及亚洲新兴的工业国家和发达地区，除了韩国以外，家族企业是最普遍和最主要的企业形式之一。在美国，90%的企业为家族企业，全美名列500家最强企业的名单中，家族企业占有相当比重，在上市的大型企业中，更有50%属于家族企业，美国的国民生产总值及就业人口的一半同样是由家族企业承担的；在英国，也有70%的企业是家族企业；而在亚洲经济最发达的国家日本以及其他二战后迅速发展起来的新兴工业国家如泰国、新加坡，还有台湾、香港地区，更是主要依靠众多规模不一、经营包罗万象的家族企业为各自的国家和地区的经济繁荣做出举足轻重的贡献。
因此，我国在对待私营公司的家族化问题上，应该从抑制其家族化管理的角度出发予以引导支持，只要私营公司在发展壮大的过程中按规化企业的经营管理理念管理企业，进行专业化管理，实施投资多元化，企业的经营管理者同所有者分离等，这样便能消除家族化管理的弊端，国家应该为这样的民营家族企业提供良好的发育环境，促使其迅速成长；而私营公司在走向家族化的过程中也只有认真地走现代化企业管理和发展之路，才能保持自身的可持续性发展，这是私营公司在现代市场经济战场上保持不败并占有一席之地最高的竞争战略。
当太太药业在上交所挂牌上市之后，有记者向其董事长朱保国问及了一股独大的“传统问题”。当时，朱保国表示，就民企来讲，个人持股较大不存在伤害中小股民利益的问题，而且家族企业的最大优势就是和中小股民的利益是一致的。他说，在企业中，他的个人间接持股达到47.54%，其家族持股达到74.2%，这样，他绝对会很小心地花所募集来的每一分钱，因为每股如果赚一分钱，他就赚了74.2元，反之也是一样，所以，家族企业不一定是劣势。
而实际上，相当长的一段时间以来，家族企业几乎成了私营公司的代名词，近来用友和太太的挂牌上市更引起相关媒体对“家庭企业”的浓厚兴趣。
广东地区的天宝公司总经理涂远芳也说，她的企业原本是一家集体所有制企业，经过改制后，她个人在公司持股70%，另一位持股30%的股东则是她的丈夫，是典型的家族企业。目前，企业发展势头非常好，但随着年龄向60岁逼近，涂总面临“事业继承”和“企业分权”的问题。
对此，中南财经政法大学产经学博导汪海粟教授认为，家族式私营公司的分权是需要时间的，但不是所有的家族企业都不可以让经营者和所有者同体共存，只是有朝一日企业的灵魂人物要离去时，企业的“分割”的确会面临太多矛盾，中外的家族企业通过条块式的分割把企业搞垮的例子数不胜数。他说，在美国，很多创业者通过把企业整个买出或以特许经营的方式来寻求问题的解决。
家族股权的集中不一定会影响企业的发展，一股独大，在世界华人的圈子里也常常如此，同样的竞争力，换句话说，股权集中程度和企业的效益并没有特别直接的关系。的确，家族企业作为我国私营公司发展的一种形式，在降低企业风险方面是有其必然性和现实性的。吴敬琏在承认家庭企业在一定条件下有优势的同时，也认为家族企业对400年来形成的公共公司的某些功能和机制提出了挑战，他表示，私营公司发展到一定程度之后，一定是以公司制的形式存在，或者是以一个公共公司的形式存在。此前，媒体转述的厉以宁的观点也是家族可以控股，但产权一定要放开，企业要接受外部的金融资产，这样才能发展的更快。现在私营公司都在说摆脱家族制，而我们要说中国私营公司摆脱家族制将是非常困难的。这主要是由于我们的整体国民素质还不高。我们用一个人，先不管他有没有能力，首先要信得过他，也就是他要有职业道德。而目前中国的人才市场上，缺少的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人。 这个外部环境问题不是企业能解决的。只要你信不过外面的人，你就不敢贸然将企业社会化。道理很简单，我宁肯自己企业小一些，也不愿意长大而全成人家的了。所以说，摆脱家族制不全是企业自身能解决的问题，而是社会问题。我们很难给家族企业开出包治百病的灵丹妙药，实际上大家都知道这也是不可能的。家庭企业是一棍子打不死的，也不用刻意去打，市场经济最认市场行为，这句大白话也许就是“赤裸裸的真理”，不管WTO来不来，都是这样。
◆竞争如此激烈，该如何面对？
经过20多年的改革开放，我国私营公司已经取得了令人瞩目的成绩，私营公司已成为推动我国经济发展的主力军，在国民经济中占有举足轻重的地位。在1999年的工业增加值中，私营公司已占近2/3的比重；1999年百强私营企业第一名“新高潮”的年销售额达35亿元，最后一名的销售额也有3.6亿元。在国有企业以年均10%——15%的速度下降的同时，私营公司却以年均20%的速度增长。因此，有专家预测，从我国的经济发展趋势以及世界发展潮流来看，私营公司将成为21世纪中国经济的主流。然而，加入WTO对私营公司来说面临着如何进一步发展，即二次创业的问题，WTO是私营公司的一道“坎”，跳过了这道坎，私营公司就会上升到一个新的层次。
所有的私营公司家们都看到了这样一个事实：私营公司发展的社会政治环境、经济政策环境已越来越宽松了，中国的私营公司进入了有史以来最优越的发展时期。然而，也应看到，随着农民的富裕及农村向城市化过渡，随着国外名牌的长驱直入和国企体制改革，中国私营公司原有的廉价劳动力市场正在失去，独有的灵活机制也风光不再。“生意难做、项目难投、贷款难收，资金难贷、管理难管、官司难吃、名牌难创、经理难当”，已成为相当一部分私营公司共同面临的难题。
站在入世门槛前，一句空空的“是机遇也是挑战”的“家常话”解决不了复杂的系列问题，而私营公司通过业务重组建立新的业务增长点、通过改良公司结构提高运作效率、通过并购优化资产质量、通过财务管理提高资金效率是不可回避的过程。
对此，私营公司要解决自身问题，加强自身修炼，理顺内部关系，提高整体素质。
第一， 重视培养人才，提高民营企业家的素质。
从一定意义上讲，企业家的素质可以代表企业本身的素质。由于我国私营公司的业主、经营者绝大多数是由其他社会阶层分化而来的，文化程度一般不高，经营管理能力欠缺，职业化意识不强，整体上素质较低。这些年从机关、学校中分离出一部分人“下海”，使这种状况有所改变，加上他们中许多人经过几年的摸爬滚打，提高了自己的素质。现实中确实出现了一些很有头脑、很有战略眼光、富有创新精神的企业家，从总体上说，私营公司的业主和经营者应有一个提高自身素质的任务。如要有长远的战略眼光和战略胆识；要有卓越的经营管理才能；要有较强的法律意识；要有坚韧不拔、艰苦奋斗的精神等等。
当前，民营企业家亟待提高素质，但没有一所专门的培训机构。国有企业有很多的培训机构，有党校、有行政管理学院，他们能够得到正规的培训，但目前全国还没有一个专门培训私营企业家的大学，急需建一个私营公司大学。一方面培养出一批年轻人专门为私营公司服务，另一方面对在职的民营企业家进行培训。
同时，私营企业必须招纳一批高层次的科技精英，努力提高企业的科技含量，培养精通国际贸易、国际金融、市场营销经营管理的人才，努力增强自身的能力。
第二，重视创建品牌和信誉。
品牌已成为市场经济最后一张王牌，大家都抢着用这张王牌，但这张王牌也不好用，用得好能鹏程万里；用不好，会一败涂地。国外的品牌经历了几十年，上百年历史，如可口可乐，知名度、美誉度高。人们的忠诚度变成一种追求。但创名牌是一项艰苦的长期的战略任务，是一项系统工程，品牌到了一定的知名度，特别是在全国同行业中已是数一数二的时候，假冒伪劣品会蜂拥而至，此时保品牌势在必行。有人说创业难，守业更难，品牌战略也是如此。大多数私营公司产品粗劣仍是主要问题，对品牌、商誉的培育关注不够。面对WTO塑造自己的品牌和商誉已经刻不容缓。
第三，注重适度规模，上规模上档次适度而行。私营公司要找到最适合自己发挥优势的规模。而在市场经济下，企业无论在战略还是战术上，都必须把增强比较优势竞争能力、把挣钱放在首位，做大，还是做小，都必须服从这一战略目标。
我国私营公司的规模普遍偏小，因此，在经营方面上提出规模是很有针对性的，资产规模、企业大小往往代表实力，代表竞争力。私营公司根据实际情况增加投资，扩大规模。 这是任何一个企业的本性，也是进一步发展的必经之路。有些企业连续几年采取扩张政策，如海尔、长虹、科龙。但也有企业一扩张便基础不稳颓然倒下。
因此，不能惟规模论，盲目地铺摊子，规模经济并非是越大越有效益。判断企业规模的大小，不仅要看企业的资产，还要看负债率，看销售额和利税指标。扩张与否以及如何扩张要看企业的管理是否可以输出。扩张有多种方式：单一老产品的扩张、单一老产品向上向下工序的延伸扩张、边缘产品的扩张、多元化扩张、兼并扩张、跨产业扩张、异地扩张、资本扩张、品牌扩张等。扩张之前，必须选择好自己最能得手的方式，扩张的最基本条件不是资本，不是技术，而是管理输出。这是管理的最高境界。
第四，学习新的游戏规则，加快制度变革，加强科技创新的力度。入世后私营企业的经营者不仅要了解世界贸易组织开放市场、相关法律法规、知识产权保护等义务，也要掌握不公平贸易的投诉等应享有的权利，从而在市场竞争中学会“与狼共舞”。
我国私营公司大部分还是家族化管理，而家族式企业天生有它的历史局限性，因此，创建现代企业制度不仅仅是国有企业的事，私营公司更需要加快制度变革的步伐。
要在国际市场中拥有一席之地，私营企业必须改变目前产品结构不合理、档次低的现状，以科技创新为动力，加快产业优化提升和提高产品质量档次。
第五，竞争与合作并举。
竞争是市场经济的一条基本特征。然而，中国的私营公司家并不能正确地认识竞争。一方面是我们的一些企业家对竞争的残酷性认识还不够深刻，迎接竞争的自觉性不够高；另一方面，确实存在许多不正当竞争行为导致竞争无序化，如假冒伪劣、以次充好、低价倾销，使遵纪守法的企业家感到束手无策。竞争又必然导致联合。
国外波音与麦道的合并，奔驰与克莱斯勒的合并等，均是为了谋求更大的发展，提高竞争力，这是企业避免过度竞争、两败俱伤的无奈而必然的选择。中国的私营公司也应当做好走这条路的思想准备。
◆把握商机，善用“世贸”
随着入世步伐的加快，很多对加入WTO有疑虑的人开始高喊“狼来了”，“中国要引狼入室了”，要“与狼共舞了”，但却很少有人讲中国企业也有机会在竞争中求发展。就是说，入世是双向的，利弊也是双向的。任何国家和地区加入WTO都是为了有利可图，中国也不例外。
加入世界贸易组织对中国的经济带来全面而深刻的影响，这对大多数已经习惯于在市场经济海洋中遨游的私营企业而言，机遇多多。这集中体现在国内市场的统一，国际市场的进一步开放以及私营企业相对适应能力和竞争能力较强等三个方面。
