即使到了2008年，全球金融危机爆发的那一刻，李嘉诚也没有忘记把握好趋势。美国金融海啸把全球经济推进寒冬，善于审时度势的李嘉诚，对他的旗舰公司和记黄埔，决定暂时叫停全球业务的新投资。按照规划，2009年年中之前，所有未落实或未作承担的开支都会省下来，并检讨全部现有投资项目。
从商70多年的李嘉诚，在眼花缭乱的商业大战中屡屡获胜，既有勤奋刻苦的努力，也有对商业趋势的深刻体察。这就说明，在商业世界内，要求企业领导者必须具有国际视野，能全景思维，有长远眼光、务实创新，并及时掌握世界最新、最准确的资料，才能在经商中立于不败之地，使事业持续长久发展。
在商业社会中，流传着这样一句话：“大生意做趋势，中生意看形势，小生意看态势。”不管怎么样，这正说明了，任何一个商家，要生存、要发展、要取胜，首先要能审时度势，充分掌握市场环境。李嘉诚看形势能及时地把握时事的动向，抢占先机。他一生中不仅可以在商场上大写赚钱的数字神话，而且在股市中也能翻手为云，演绎蛇吞大象的好戏。
一个出色的生意人，要在环境“欲变未变”之时，见微波而知必有暗流，在顺境中预见危机的端倪，在困难时看到胜利的曙光，驾驶着企业的大舟，机动灵活地绕过暗礁险滩，驶向胜利的彼岸。而且对于生意人来说，做出正确的决策，马上行动，全力以赴，是至关重要的。
俗话说：“兵家之道，一张一弛。商家之道，进退自如。”在商业社会里，进则取利，退则聚力；进必成，退亦得，有时退让更能海阔天空。做大生意，不能只盯着眼前利益，更要看到未来的趋势，甚至是十年、几十年以后的商业态势。
做生意，不管你愿意不愿意，你都必须尊重市场规律，跟着“行情”走。敌变我变，关键在于一个“先”字，必须抢在敌人再次“变化”之前，改变已经“过时”的作战计划。同样道理，市场行情发生了变化，你要比竞争对手更快变更经营项目，才能掌握经商的主动权，先发制人。你要研究“行情”，掌握“行情”变化规律，抓住“行情”变化给你带来的机会。从而灵活变更经营项目，把生意做活、做巧妙。
在市场抛弃你之前先抛弃它
李嘉诚深知适时而止的道理。大多数人不懂得适时而止的原因其实很简单：他们没有一个明确的目标。面对胜利的诱惑不能控制自己。在胜利中只知一味前进的人，迟早要走向衰亡。明慎的人常常能够统揽全局，事情一开始，他们就看到了结局。
明智的人信奉这样一句话：在事物抛弃你之前先抛弃它们。不要等到千夫所指的时候，才想到退让。明智的人知道什么时候该让一匹赛马退役，他们不会让它在比赛中倒下而成为众人的笑柄。他们也不会等到美人红颜已去的时候才把镜子摔掉。
1863年，普鲁士只是松散的德意志联邦中的一个城邦，而德意志联邦本身就受制于奥地利。
俾斯麦就任普鲁士首相后不久就开始实施统一德国的计划，以此脱离奥地利的制约。他首先向微弱不振的丹麦宣战，收回本属于普鲁士的领土荷尔斯坦，而且把奥地利拉进来参战，宣称是为了他们才收复什列斯威以及荷尔斯坦的。而在战局确定后，俾斯麦并未履行诺言。
紧接着，他毫不犹豫地发动了对奥地利的战争，并取得了胜利。其他人都想乘胜追击，进军维也纳，然而俾斯麦却主张和奥地利签署和约，在他的强烈要求下，主战派终于退让了。普鲁士成了德意志的主宰，俾斯麦也成为新德意志同盟的盟主。
三年后，俾斯麦挑起对法国的战争。新组成的德意志联邦热心地加入对法战争，几个月内就摧毁了法军。一年以后，俾斯麦建立了德意志帝国，普鲁士国王成为新加冕的皇帝，而俾斯麦成为亲王，但是接下来发生的事让许多人都感到奇怪，俾斯麦不再煽动战争，而且当其他欧洲强权在世界各地疯狂地攫取殖民地时，他严格禁止德国加入这场争夺。此后，他终其一生致力于维护欧洲的和平，防止战祸再起。人们都认为他因岁月而改变了，却不曾想到，这是他原始计划的最终目标。
在俾斯麦政治生涯的起步阶段，他的目标就是统一德国。他发动对丹麦的战争，不是为了抢占领土，而是要激发普鲁士人的民族热情，为统一国家作准备；发动对奥地利的战争，只是为了争取普鲁士的独立；挑起对法战争，是为了让德意志诸王国在对付共同敌人的目标下团结在一起，为统一德国打下稳固的基石。
达到了自己的目标，俾斯麦就不再发动战争了。他头脑清醒，知道适时而退的道理。他紧紧地控制着权力，阻止了其他人发动新的战争。
李嘉诚纵横商场超过了五十年。在五十多年的营商生涯中，看过无数行业，在兴盛之时，大小企业一窝蜂都涌入这个市场。结果，造成该行业的供货商越来越多，但消费者的消费能力未能够同步增长，从而做成市场饱和，之后倒退，再之后衰落。
老子在《道德经》中说道：“持而盈之，不如其己；揣而锐之。不可长保。金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。功遂身退，天之道也。”
李嘉诚亲身经历过商场上的变化千万，深得老子这句话的精髓。就以他经营塑料花为例子。当年，李嘉诚从生产塑料用品转为生产塑料花，他是香港第一位进入这个新兴行业的。之前，所有香港的塑料厂家，不是生产塑料用品，就是生产塑料玩具。这是一个趋于饱和的市场，后来李嘉诚寻求新突破口转为生产塑料花，因而赚进不少利润。其它厂家见到塑料花原来是一个充满机会的市场，就一窝蜂地涌入。这时，差不多凡是做塑料行业的工厂，大部分都转为塑料花。当人人都看好之时，李嘉诚却深知，好的时候不要看得太好。否则，一旦时势逆转，塑料花市场趋于饱和之时，全部资金投入这个市场的话，就会为企业带来危机。在这一种思维指导下，李嘉诚步步为营，不敢大意。当他一发现塑料花市场已经到了顶峰，之后就是回落期之时，就当机立断，将资金撤出，退出了这个市场。好的时候不要看得太好，是李嘉诚成功之道。
世界上很多企业家或是投资者，他们本身处于一个兴旺的市场，在这个市场内也赚到了利润。但他们却可能当局者迷，不知道好的时候不要看得太好的道理，于是在市场获得利益，就完全不去考虑其它包括政治，科技，经济，社会，人口等因素，只是尽量将其资金投入，甚至越做越大。一些公司不断扩张，开分店，开分公司。他们以为大好的时势，就一定会为他们造就机会，使他们致富。然而，适得其反，时势一旦逆转，越做越大的企业就会首当其冲，经济出现问题，最为受害。
格兰特是美国一家着名的日用品零售公司。该公司的创始人白手起家，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业，曾经有过一段辉煌的历史。但是，经过七十年左右的经营历程后，由于公司的决策者在经营目标选择上的失误，使该公司由盛至衰，最后不得不申请破产。
该公司是由一位名叫威廉？格兰特的人苦心经营创办的。少年时代的格兰特在自己的家乡马萨诸塞州一个镇上卖鞋。还在19岁时，他就显示了自己的经营才华，掌管着波士顿公司的一家鞋店。经过11年的精心经营，积累了一点小资本。于1906年，他拿出自己的全部积蓄10000美元在林恩开办了第一家日用品零售商店，由于美国当时的经济正在发展阶段，生意十分兴旺，公司开始了其辉煌的发展。紧接着在第二年、第三年及以后各年在美国一些城市陆续开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加。到20世纪60年代，年销售收入近十亿美元，成为美国知名大企业。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下，能够脱颖而出，很重要一点就是威廉？格兰特先生采取了成功的价格策略。威廉？格兰特商店的经营，开始类似于美国当时两家折扣商店的先驱者——伍尔沃思和克莱丝的5美分或10美分商店，威廉？格兰特在认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格策略定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司40美分的水准。格兰特公司的产品款式和质量与百货公司的一模一样，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分”和“10美分”商店档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客，所以，格兰特公司的业务迅速发展，连锁店开设到上百家，早期的格兰特公司把杂货店定为发展方向。20世纪60年代后期，开始转向经营电视机、家具等耐用高档商品。
这位将公司带向辉煌的人对自己所干的行业一直津津乐道，引以为豪。在1965年公司成立50周年纪念庆祝会上，当他重提起自己年轻时代的零售经历时，还是那么激动：
“我不知道还有什么行业能像零售业那样激发人们如此旺盛的精力，去面对巨大的挑战，并从工作中感到快乐和自豪，以及在为公众提供优质服务后得到的丰厚回报。我喜欢在这一行业度过的每一分钟。”
1968年，格兰特公司进行了历史上第四次董事长改选，理查德？梅尔任总经理。在理查德？梅尔上任不久，公司便突破了以往三年的总收益，跻身年收益10亿美元以上的零售业行列。这一骄人的业绩，使理查德？梅尔被胜利冲昏了头脑。于是，格兰特公司开始了其疯狂的扩张，以增加的营业空间为标准，格兰特公司1971年的扩张仅次于彭尼公司，列零售企业老二。1972年仅排在彭尼及克莱丝公司之后居第三位。格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司。
格兰特公司的疯狂扩张以开设“超级商店”最引人注目。这些商店的占地一般为18万平方英尺，而其它商店都不超过6万平方英尺。1972年，格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍，其中75％分布为市郊的购物中心，每家商店的平均销售额从1964年的646万美元增加到100万美元。
为了增加利润，格兰特大型商店的商品档次也有所提高，经营范围重点开始转向大件经营，如发动机、动力工具、汽车配件等主要工具、电视机、大件电器以及体育用品、摄像器材等，超大型商店甚至还经营家具及自动设施。到1971年，有25％的商品是家庭时尚用品，25％为小件器皿，50％为耐用品等。这与一般廉价商店已经有了本质区别，在其他廉价商店经营的产品中，家庭时尚用品要占到50％，而耐用品只是一小部分。
为了使扩张更加方便，新开商店所需的时间由90天缩短到60天。由于时间及降低成本的要求，开发人员无需将设计方案再交给本部作最后的审定，可以根据具体情况自行做出决定。而依照过去的政策，一切方案最终要由格兰特公司通过，并有可能作出较大的改动。这一程序的改进虽然使成本大幅度降低，开业时间得到缩短，但也无可避免地带来了盲目的、混乱的扩张和短期行为。
梅尔的扩张计划在1973年全年几乎毫无节制，格兰特公司的扩张远远超过了西尔斯公司，而西尔斯公司是当时全美最大的一家零售公司，其销售额比格兰特公司要高10倍。但格兰特1973年全年营业额达到18亿美元但利润却只有8400万美元，降低了78％！这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值盈利由以前的15％降到5％。更糟的是，其长期债务由1970年的3500万美元增到222亿美元，短期债务则增至45亿美元。显然，盲目发展导致了灾难。遭到严重打击的格兰特公司这时才意识到商店多并不意味着利润就多。梅尔在保留总经理头衔的同时交出大权。格兰特公司的扩张历史就这样结束了。
在格兰特几近崩溃的关头，肯德里克临危受命，他想把这家全美第17大零售公司从破产的边缘挽救回来。肯德里克曾是格兰特公司的老职员，一直在加拿大负责公司的分公司业务。七年前他曾是格兰特公司总经理的候选人之一，但因为对董事会的政策提出质疑而被赶到了加拿大。
为了削减成本，肯德里克计划于1975年关闭126家商店，把员工由82500人减至69000人，并削减公司的赊购业务。但是，各连锁店的关闭费用、对滞销品的大规模削价及高额的利息费用又给公司带来了2400万美元的亏损。
更为严重的是，梅尔的扩张已将肯德里克逼上了绝路。公司必须在1975年6月2日向143家为梅尔扩张计划提供贷款的银行中的116家清付5700万美元的债务，否则，就将导致破产。好在那些规模较大的银行都还持有远见，它们并不希望靠清算格兰特公司来迅速解决债务问题，因为这样做，对银行来说也没有好处，他们只能得到格兰特公司所欠债务的一小部分。金融界和投资界都在期待着。格兰特公司最后还是想方设法凑齐了5700万美元，这条消息震动了新闻界以及零售行业。肯德里克稍稍松了一口气。
在支付了5700万美元以后，格兰特公司的压力稍稍减轻。但肯德里克能使公司重新充满活力吗？
肯德里克付出种种努力，他曾力求弥补创伤并继续发展。他计划追随凯马特及华科市场，在价格上与其竞争。他曾决定把公司的销售重点放到高价商品上去。肯德里克还计划在35个主要市场上投资600万美元进行电视宣传，并努力把公司的精力集中在900家核心店上，力求把销售额稳定在15亿美元左右；肯德里克还计划引进美国银行信用卡及万能卡，这样也就取消了自己惨淡的信用经营部门。虽然意识到这些银行信用卡会带来一定的开支，但公司希望能吸引到更多的顾客。
但种种的努力付之东流，连年入不敷出，格兰特的亏损情况比预想的要严重得多，公司被迫宣布出现资不抵债，即债务超过资产，格兰特公司于1975年10月2日只好按联邦破产法提出破产申请。
应进则进，应退则退
李嘉诚的成功之道，还在于应进时则进，应退时则退，不会应进不进，应退不退，拖泥带水。
什么是应进则进，应退则退？所谓进，即是进行较大的投资，投入更多资金。所谓退，就即是减少投资，将本来投资于这个行业，或是某个市场的资金抽出，甚至全部抽离，完完全全离开，结束投资。知道什么时候要进则进，什么时候要退则退，对企业有什么好处？如果应进时不进，应退时不退，又会对企业有什么坏处？
