除了公正，合理也是让一个管理者的奖惩发挥最大激励作用的决定性因素。如果管理者的奖惩带着明显的个人感情因素，会对下属的积极性造成极大挫伤。如果一个下属的功劳并没有多么大，管理者却因为单纯地喜欢这个人而给予过度的奖励，其他的员工很容易产生消极情绪。反过来，一个下属的错误并不严重，管理者只因为讨厌这个人就给予重罚，不仅会让被罚者灰心甚至愤怒，其他人也一样会对管理者产生看法，或许他们不会表现出来，但钉子早已经钉到了他们心里。而当一个团队的成员对领导者产生看法时，这个团队的黯淡前途就可以预见了。这一点是管理者在惩罚下属的过程中要特别注意的。
所谓的奖惩要合理就只要注意以下几个方面：
第一，奖惩制度对事不对人，打罐说罐儿，打盆说盆儿。
正确的奖惩应该是对事不对人。虽然被奖励或者惩罚的是人，但起因一定是一件所有人都很清楚的事情。因为要解决的是问题，是为了今后把事情办好。只要下属有了新干劲，或者错误得到了改正，问题就得到解决，奖惩就是成功的。
因此，管理者必须弄清事情的来龙去脉，据此同下级一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下级便会积极主动地协助领导解决问题。否则，不分青红皂白，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意提拔人或者整人而产生思想疙瘩，后患无穷。
以惩罚来说，管理者将惩罚转变成一种个人攻击是很不明智的。惩罚和斥责应该针对员工的错误和达不到标准的成绩，但是，接下来，他们很容易实行各种各样激起下属反抗的不恰当的处分或评论，无论是在书面表达中还是口头处罚时，管理者都要注意——
在你批评下属之前，花点时间来了解下属。你可以阅读一下你公司里存放的该下属的个人档案。准备一些在谈话过程中可能引用的材料，个人档案有时候能提供给你一些关键性的资料，比如下属被雇用的时间，过去的纪律问题、过去的成就，还可能有一些先前的职位、头衔等情况，对这些情况的掌握可以增强你的信心，如果在谈话中你能恰当有效地利用这些信息，可以使下属意识到你对她或他很重视，至少来说，比较感兴趣——而不是冲动地实行处罚。
避免影射别的东西。在批评的过程中，要注意话题的范围，不要对下属进行胡乱攻击，而是要竭尽全力分析下属为什么没有产生满足质量要求的业绩或没有遵守规章制度。针对所要解决的错误提出问题并提出解决问题的方法，从而最终解决问题是最重要的。如果仅仅停留在问题的表面，仅仅关注错误本身而不设法解决问题就显得比较肤浅。要知道，谈话的目的是为了让下属认识到自己的错误，并在以后的工作中减少或不再发生。
当下属触犯你的时候，不要对下属进行人身攻击，哪怕此时你对下属的无理行为很气愤。一个愁眉苦脸、讥讽嘲弄，或者怀恨在心的人可能会使你暴露出最丑恶的一面，所以，坚持解决眼前的问题，不去攻击对方的人格是很重要的，也是很关键。大多数人在心理上都会对承认自己犯错有一种抗拒。如果一个下属没有达到所要求的业绩或标准，他们在心理上总是很愿意假装所有事情都很好，甚至不想听到上司详细地分析自己的错误。这时你的任务是引导他们认真分析自己的错误，让他们自己找出症结的所在并提出解决问题的方法，如果在这方面有困难，你可以提供适当的指导性帮助。如果盲目地自以为是地干预，你就会发现你遇到的是否定和反抗，而不是悔恨的接受。
保持一种心平气和的无威信的语气说话。客观的评价固然很好，但是这样做不容易得到下属的认同，或许对下属的糟糕成绩进行客观的评价和描述会引来下属的嘲笑与直率的否定，接着，你要花费力气来抵制下属的反驳或对你的人身攻击，如何才能使下属认识到自己的错误并愿意不断改正，同时，又不伤及大家的面子呢？你可以这样开场：“的确，我们看问题的方式不一样，基于我的观察和这些行动报告，很显然，你的业绩没有达到我们设定的工作标准。你能解释一下在这一问题上我们的看法为什么有分歧吗？”这种做法会带来透彻的、坦率的对话。下属会珍惜你给他们的这个陈述自己理由的机会，即使你认为他是在狡辩、推托。但是，通过认真仔细的聆听，你可以获得可靠的信息，并且可以给你的下属留下一个善解人意、柔中带刚的上司的形象。
管理者一定要记住，批评下属是因为他违反纪律或业绩达不到标准，批评的目的是为了鞭策下属，激发下属的潜能，而不是要对其进行攻击。俗话说：打罐说罐儿、打盆说盆儿。不要让你的批评跑了题、变了味儿！
第二，发火不如搞建设，与其大家都不愉快，不如收拾心情重开始。
在工作中出现意外是很正常的。在工作出现故障时，往往是因为沟通不到位或者配合不协调造成的，也可能下属没有正确知识和工具来完成这项工作，或者是下属在工作中的疏忽大意、没有认真负责造成的，但是，无论如何，这些事情已经发生了，如果真的不是非发火不可的话，还是认真地考虑一下解决方案。
假如上司总是为此勃然大怒，那么下属也就会丧失改正自己的错误或采用新方法的主动性。如果上司总是容易发火，在以后的工作中，下属就可能会隐瞒事实或者假装认为事事顺利，结果只会使工作变得更加糟糕。作为管理者，你必须接受这样一个现实：一些任务的分配可能会失败，在任务的分配过程中，有些误解会产生，接受任务的下属也可能会失败，在任务的分配过程中，有些误解会产生，接受任务的下属也可能忽略细节。另外，一些下属也可能缺乏执行任务所需要的资源。所以，你不能祈求一切工作都顺利地进行，任务执行的中断会使你不能按时以满意的方式提交工作，这些都是你应预料到的。
所以，管理者在遇到上述问题时，应该告诉自己：先别发火，等等看再说。也就是说，在你做出举动之前一定要冷静，让下属相信即使代价最高的错误也不会使你们的关系破裂。你平静的、头脑清醒的反应告诉他们：错误并不可怕，重要的是正视它，并找出解决的办法。你愿意听到下属向你传递的任何消息，包括好的和坏的，这和俗话说的“没有消息便是好消息”恰好相反：没有消息便是坏消息。因为，管理的实施需要你和你的下属保持很好的沟通和交流，而发火是解决不了任何问题的。
努力寻找解决的方案。当你已经收集信息确信自己已经正确了解所发生的事情之后，就不要急于去责怪你的下属。他们也不想这样。如果你在这个时候去详细讨论这个错误，可能会使问题激化。在问题发生之后，情况可能会是一团混乱，或者至少在你和下属的心中是一团混乱。这个时候，即使是下属犯了错，你也不能马上做出判断或愤怒地表达你的失望之情，因为现在是想办法补救错误、解决问题的时候，忙于责怪你的下属只会白白地浪费时间。鼓励你的下属想办法，或者和你的下属一起想办法，“下一步该怎么办？”“如何才能尽快地找到解决问题的办法，最大限度的弥补损失？”当解决了这些问题之后，你就能够比较轻松地和你的下属来讨论以前犯的那个错误。如果你的下属仅仅是偶然犯了一个错误而不是经常性地犯这样的错误，或者，对错误的发生没有多少私人的原因，那么，在他认识到错误之后，你要做的仅仅是让他保证以后小心不再犯，从教训中总结经验，这才是最重要的。
第三，给下属机会就是给自己机会，共同发展才是硬道理。
许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了？”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里会电闪雷鸣地大加训斥一顿。有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”
相信胡佛的做法已经足以让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。所以，对于犯了错误的下属批评和责骂并不是最好的做法。错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的属下并没有大错，而你正在气头上口无遮拦的话，倒让你们彼此成了对立面，下属犯错误绝不是有意的，所以管理者应当尽量去了解和理解他们，给他们改正或证明自己的机会，而不是一棒子打死。
无论奖励还是惩罚，只要能做到公正合理，就是好的激励措施，而这其中“度”的问题就只能由管理者自己把握。表面上看，每个公司都有一套相关制度，但制度是死的，人是活的，每个人做的每件事情都不会一样，一套标准也不可能公正而且合理地解决所有问题。所以一个好的管理者，自己的心里必须有一杆秤，一件事情发生之后，对当事人是奖是惩，奖多少，怎么惩，什么时间奖惩，都要心中有数，这样才有可能发挥出奖惩本身带来的最大效用，也才算是到位的管理。
三、激励要谨慎，不能好事变坏事
没有管理者不希望下属每天都能以积极的态度面对工作，为此他们制订的激励措施也是五花八门。有趣的是，很多的管理者绞尽脑汁花样百出，却始终没有离开奖励下属这个核心，似乎除了这个，激励下属就没有别的办法了。
表面看起来，奖励下属的确是激励员工的最佳方法，毕竟让员工得到了实惠嘛。问题是最佳方法不等于万能方法。很多管理者都会发现，要让激励计划合适并且能发挥作用，他们得在执行过程中像走钢丝一样小心翼翼。即使如此，奖励下属失败的例子还是屡见不鲜。那些失败的奖励之举不仅令管理者扫兴，也会令下属大为恼火，没有起到一点激励作用不说，反而好事变坏事，导致公司业绩下降。
以美国加利福尼亚的一家保险公司为例，2001年，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。但在实行过程中，这个奖励方式却显得异常拙劣。到最后，下属们甚至联合起来抵制公司，在接下来的六个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美元，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。最终，这个原本是为了奖励下属的举措引发了一场大灾难，带给公司的总损失达到150万美元。
也许很多人都会纳闷：明明是一个回馈员工的举动，公司也有实实在在的付出，为什么就起了反作用呢？原因很简单，这家公司中，有三分之一的销售人员都是犹太人，他们的信仰是犹太教而不是基督教或者新教，当然不可能去参加基督教的圣诞庆典，这个奖励举措对他们而言，更像是一场宗教歧视或者侮辱，怎么可能满意？
考夫曼是盖洛普公司下属激励全球实践的负责人，他在激励下属的过程中也犯过不少错误。例如，他手下有一名对工作非常专心的出色下属，经常在和客户通电话时关上办公室门，因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名下属从他的办公室里冲出来，对考夫曼说：“难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我吗？”
多次的失败之后，对于激励管理，考夫曼总结说：“在无效的奖励计划之下，很多下属对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，这和管理者有很大的关系。”
中国的管理者也常常因为不知道如何有效激励下属而头疼，以最常见的奖金为例，相当多的员工在发奖金之前和之后做事情几乎没有变化，至少管理者看不到这种变化。管理者唯一能看到的就是某个员工在拿到奖金第二天反而迟到甚至请假，因为前一天晚上为了庆祝得奖他请了同事吃饭唱卡拉OK。
这里就涉及一个激励下属的误区问题，很多管理者对如何激励下属束手无策，是因为他们误入了激励的陷阱，把激励管理这门管理中的精华艺术看得过于简单，他们大多凭自我感觉或经验来做事的，不知道激励也需讲究技巧。总结起来，中国的管理者在激励下属的时候通常有“五大误区”：
误区一：激励不考核，只凭脑发热。
有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对下属进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，管理者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，大概商量一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，下属得到少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，下属戏称为“奖金大锅饭”。
激励下属并不是送人情，一定要有前提、有标准，有依据。激励的最终目的是奖励先进、树立榜样，使做得好的员工保持、发扬自己的长处；告诉其他员工什么是该做的，做得好和对的，什么是企业鼓励、表扬、提倡的，而什么是企业不主张和应该放弃的。这就需要有一套明确的东西说明什么是好的，对的。员工怎样做才算是好的、对的。这些都需要有标准，有衡量的尺度，并且要让每一位员工都清楚地明白这一标准和尺度。
