陆遥走马上任后，根据调研分析，历时三个月，编写出了一套适用于王路平公司的管理模式草案。令陆遥没有想到的是，推行前备受管理层推崇的新管理模式，正式推广起来却是阻力重重。
新的组织机构正式运行后，陆遥忽然发现企业原有的管理模式根本毫无改变，各项制度及其运作规则、程序如同废纸一张。干部有了事情，第一个去请示的总是王路平的家族主要成员，不管这个成员的职位高低以及是否有管事的权力，陆遥这个总经理反而像个摆设一样。陆遥大感意外，通过多日调研他发现，干部们之所以这样做，是基于家族成员认为：这个企业是我们辛辛苦苦打下的天下，凭什么让一个外人来指手画脚；而非家族成员则认为：要想端稳这个饭碗，还是要听老板的。尤其是身居高、中层的管理者为保住位子，这种想法就更加根深蒂固。甚至个别高管还告诫中层干部：“别听他叫唤，他是‘兔子尾巴长不了’。你们一定要认清这个企业是谁的！”
为全力推动变革，陆遥先后主持召开总经理办公会议和公司工作会议，就进一步贯彻变革精神，理顺管理程序，明确各机构、各部门职能多次做了说明，再三强调任何人、任何机构都不得越位、错位。并强调：任何越位指示和错位请示的行为都将受到制度的惩处。
在得到王路平的首肯和总经理办公会议批准后，陆遥先后免去了下属两家变革阻力最大的经营单位经理的职务；大力招聘新的职业经理人。陆遥的意图很明显，杀一儆百，先排除最大的阻力，然后让新的职业经理人成为强势群体，以改变原有的文化。同时，陆遥又针对下属餐饮企业高达数百万应收账款，许多陈年旧账连欠债人都不知去向的不利现状，加大催缴欠款力度，并列入了年终考核和年薪分配制度中。
但陆遥没有想到，他一连串的举措，招来了更强烈的抵触。
首先是来自某些家族成员的抵制。尽管在调整部分领导班子之前，陆遥就反复与某些家族成员沟通，告诫他们支持新领导的工作就是支持企业的工作。陆遥原以为，家族成员总不会拿企业开玩笑，但他过高地评估了某些家族成员的基本素质和觉悟。
其次是来自部分“老”经理人的抵制。个别能力较弱的“老”经理人视“新”经理人是随时可能将其取而代之的竞争对手。于是，与家族成员结成利益同盟，共同抵御“新”经理人。
再次是来自个别老客户的抵制。王路平公司下属的餐饮企业大都地处城郊，当地人用餐大都是先签单，每隔半年或一年再结账。但往往是签单时牛气十足，结账时不见踪影。自陆遥加大催缴欠款力度以来，王路平公司的财务人员受了不少委屈，收效却甚微。
陆遥推行催缴欠款政策前，已料到事情的棘手。于是，他委托监事室领导担任催缴欠款领导小组组长，希望用监事室领导的特殊身份和对地域文化的熟悉，较好地把握清欠政策。但反对者们却不给陆遥以喘息的机会，他们的目的就是要利用新经理人对客户不熟，清欠又势必引发一些客户不满，从而导致业绩波动，让王路平对陆遥不满。
一切都如反对者所料：一些平日里下馆子都不花钱的老客户，如今发现竟然因为几个烂西瓜而被追帐、拒绝签单，他们很生气，后果很严重。这些人纷纷向王路平告状，并扬言今后不再来用餐了。王路平终于坐不住了。
王路平是一个耳根子比较软的人，平日听风就是雨，企业内“宦官文化”盛行。对陆遥心怀不满后，对反对者给予陆遥的莫须有指责便更加相信了。他开始派秘书到各单位调查反对派反映的问题，并美其名曰：“帮助陆遥搜集第一手资料，供陆遥日常决策时参考”。但王路平的举动和一些无原则的表态，都已向众人表明他已不再相信陆遥。
王路平还开始插手陆遥的日常管理，对陆遥的一些决策开始否决。他一连串的举动令反对派欢欣鼓舞，令改革派寒心，令观望者无所适从，变革开始陷入停顿状态。
王路平与陆遥矛盾逐渐升级，双方终于分道扬镳。陆遥走那天恰好是2004年元旦，许多当初满怀希望支持变革的同事前来为他送行，那情景颇有些悲壮。陆遥回头望了望他为之付出8个月心血的企业，突然想起公司人力资源部经理对他的劝诫：“欲速则不达，你最好悠着点儿。否则，吃香蕉的猴子没被管住，看香蕉的人反而被打跑了”。那时，正是他重拳推行变革的关键时刻，哪里有时间琢磨这个问题；如今，一切竟被她言中。
陆遥是不幸的，他几乎遇到了“空降兵”可能遇到的所有挑战——制订新制度却施行不利，新工作方式触及老板利益，裁人惹恼公司旧势力等等。而这一切都是因为他在入职前没能详细地了解企业的人事和业务状况，加上推行改革又太过单纯太过理想化，殊不知理论和现实是有差距的，他的失败也就在所难免。
那么有没有什么办法，能让“空降兵”可以在一家企业尤其是像王路平的集团那种恶疾缠身的家族企业“软着陆”呢？办法是有的，总结起来不外乎下面四点：
第一，定位要准。
首先是知道自己能够做什么，为什么来做，怎么才能够做好，自己要把职业做到什么样，对自我角色要根据具体的职位和管理权限有一个定位。其次对于当前的企业状况有非常详细地了解。从这一点上分析，陆遥的失败之处在于他对自己的定位准确，对企业的定位和了解却差得太多。
第二，态度诚恳。
无论是哪个级别的管理者在刚进入企业时一定要用非常诚恳的态度去对待每一个人，毕竟别人还不认识你，对你充满了排斥，如果你自己还要高高在上，那么没人会配合你，只会抱着膀子无法工作，无论是管理什么具体工作，管理中最重要的就是管人，要想和其他人处理好关系，放下自己的架子，诚恳的让别人知道你是为了事业的专业态度非常重要。
第三，主动出击。
一些职业经理人到新的企业，并不是我们想象的那样，都是光着脚过河，自己摸索着走路，各个部门不会主动向你说明情况，给你提供所有的资料让你了解。都是靠自己的专业知识和对管理、销售和行业的特色来决定进行工作的。通过大量的与企业下属、领导的深度沟通来达到工作的目标。
第四，后发制人。
作为新来的管理者常常会遇到下属或其他部门老下属的试探，也就是看你的知识来评价一个经理人，他们会对你的从前很感兴趣，你的成功之处在哪，也就是你的优势是什么，劣势是什么。当然你不要轻易地答复他们，就直接告诉他，你用你的工作表现和实际行动来给他们答案是最好的回答方式。
想想管理者空降到一个企业真的很难，就和后进门的媳妇没什么区别，先拜公婆，再拜兄弟，其中的艰辛必然“不足为外人道也”。管理者刚进入企业时，一定要低调。只有能先稳住自己，摸清所有的情况再做出适当行动，才有可能收到满意效果，就如战场上的士兵，想攻下对面的山头，只有枪是不够的，还要了解对面的山头上有多少人，尤其重要的是，不要忘了，脚下可能会有地雷。
六、做下属之间的“和事老”
每个公司的员工差不多都是来自五湖四海，地域独特的风俗文化等因素让每个人的个性都不尽相同，有爽快的，有斤斤计较的，有含蓄的，有大方的，性格的多种多样也导致员工之间时有矛盾产生，假如矛盾没有得到及时解决而是被双方积压在心里，久而久之就会有可能发生冲突。
当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾是很显水平的。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会导致“白热化”，这时管理者也就很棘手了。
俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。当下属间出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。
不妨来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信管理者能公正处理，假如管理者自己先“一跳三尺高”，处理起来显然不太合适，效果也不会好。
双方因公事而产生矛盾时，“官司”打到管理者的跟前，这时管理者不能同时向双方问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰，此时来谈，双方定会在管理者跟前大吵一顿，让管理者也卷入这场“战争”，双方可能就谁最先失误或失礼而争论不休。
此时管理者不妨倒上几杯茶，请他们喝完茶先回去，然后分别接见。
单独接见时，请陈述者平心静气地把事情的始末讲清楚，此时管理者最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下工夫。
事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，双方所讲的当然会有出入，且都有道理，管理者在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。
但是非还是要由管理者来断定的。当管理者心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如管理者公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持而气焰大涨，而另一方则会觉得管理者偏袒一方。
管理者不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是管理者们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”管理者这么一说，双方有了台阶下，经过几天的冷静，双方都有所收敛，互相道个歉，也就一了百了。
如果纯属私事，管理者也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作，也要分别召见两人，但和处理公事不同。
对于他们之间的私事，管理者没有必要明察秋毫，评定谁是谁非，有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。
管理者运用冷处理，当然有时可以一言不发。但为了收到预期效果，更多的时候则需要调动多种因素，综合运用冷处理，借助神情、目光、态势等方式予以辅助，形成一种综合性的暗示语言，来表达自己的思想和倾向。如，下级汇报工作，管理者为了表示倾听，有时“嗯”一下；有时皱皱眉头，表示不解或思索；有时记录一下，以示重要。再如，对下级所提问题和要求，不便答复或不愿答应时，可伴以冷漠神情，或者“环顾左右而言他”，以转移话题，暗示下属自己不感兴趣、不同意或不好表态。若对下级所提问题和要求认为有些道理，但不便明确支持，或担心尚有风险，可以在冷处理中辅以赞许目光，也可以在详细询问之后予以冷处理，可顺便说上一句：“先试一下看看吧。”总之，同是冷处理，灵活运用其效果可能会各不相同。
冷处理的生命在于灵活。灵活运用就是从实际出发，根据具体情况具体分析，有针对性地、随机性地使用。冷处理的方式不能机械搬用。有时情况急迫，管理者却一言不发，会给人一种无动于衷、麻木不仁的印象；有时需要及时表态，管理者却迟迟不开口，会给人一种迟钝、反应不灵敏的感觉。即使在需要冷处理时，如何保持，辅以哪种表情、神态，需要保持多久，这些也不是“一刀切”的。应从实际情况出发，灵活地掌握。不要千篇一律，要随机而定。
冷处理的魅力在于“分寸”和“火候”。管理者运用冷处理，要掌握好一个“度”，择机而用，用得适度，适可而止，恰到好处，把握好“分寸”和“火候”。
三国时曹操兵败赤壁，诸葛亮部署诸将埋伏堵杀。他下达命令时，迟迟不理会关羽，是一种故意的冷处理。然后又用“激将法”惹得关羽大怒，立下军令状去守华容道。诸葛亮在这里对冷处理“分寸”和“火候”的把握就恰到好处，很适度。
冷处理的失灵在于滥用。冷处理是一种暗示。但是，管理者在运用中，不但需要注意时机，注意“度”，而且还要注意不要滥用。
不宜长时间地冷处理。下级提出的问题管理者长期不答复，提出的要求管理者长期不理睬，就会搞得人家不知所措，无法工作。而且，长时间的冷处理，不但不利于工作，失去了其意义，也容易使下级误认为管理者是无能的，这样的冷处理就损害了管理者应有的威信和尊严。所以，保持冷处理的时机、时间应把握好，不宜持续很长时间。
适时使用。人们之间，有时需要“只可意会，不可言传”的冷处理，但更多的是“当面锣、对面鼓”，晓之以理、动之以情，相互表达清楚，取得理解和信任。这就是说，有时需要，但不是什么时候都需要。只能视需要采用。
不要把冷处理变成“滑头艺术”。有的管理者，“难得糊涂”，甘当“好好先生”，遇事“后张嘴，慢开口，碰见矛盾绕着走”，这是想“旱涝保收”，这不是什么冷处理，而是地道的“滑头艺术”。
总而言之，我们提倡运用冷处理的方法，推动工作，驾驭全局，建立友善的上下级关系，但坚决反对把它曲解或导演成“滑头艺术”。这应当成为所有领导者的共识和自律格言。
