用现在的眼光看，主簿杨NC225更知道怎样去做一个管理者：管理者最忌讳全权，不在其位，就不谋其政，否则会吃力不讨好。很难得到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
关于放权，有一个很形象的比喻。管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式行进，走路还是乘车，单枪匹马或者成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。
这就是一个放权究竟放什么的问题。管理者放权，放的不是大事决策权，而是大事的执行权，以及小事的决定权。有的人授权取得了预期的良好效果，有的人则事与愿违，结果与期望相差很大，主要的原因就是没有把握好这个问题。一样的放权，却有着截然不同的结果。这如同一把菜刀，有人用它很好切菜，有人却在切菜时被他伤了手。高明的管理者之所以高明，平庸管理者之所以平庸，其区别很简单，仅在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则虽然授权，却有名无实。
授权也并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面。所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由。能自己作出决定，并能激发他们工作的使命感，这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。
1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的下属们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”车开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，就这样，这些年轻的技术人员开发出新车——“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻的技术人员坚信：如今年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
久米能获得成功，他的高明之处就在于懂得什么权不放，什么权该放。在开发新汽车的举措中，决策权，也就是决定是否进行这个计划的权力他没有放，确定开发小组成员的权力他也没有放，而且用这个权力力排众议敲定人选。但是如何设计，设计成什么样子他却没有发表过一句意见，而是完全交给了下属，因为这是他们的长处。
管理者明确了该放什么权之后，放多少和怎么放就成了最后的问题。是一次性完全放手不管，还是要给些耐心，循序渐进？
狐狸整日在窥探着佃农的鸡群。尽管它很狡猾，但眼下还无法伤害到那些家禽。它又馋又怕冒险，这个老奸巨猾的家伙真是伤透了脑筋。在一个罂粟花开的夜晚，恰巧佃农忘记关鸡窝，趁佃农一家包括鸡狗在内都昏昏大睡之机，狐狸这个窃贼在外徘徊观望许久后，终于潜入了这窥伺多时的地方。它大开杀戒，整个鸡场一片狼藉。天亮了，暴行呈现在人们眼前，死禽遍地，鲜血淋漓。
佃农懊丧而又无可奈何，只是一个劲地冲着仆人和狗嚷嚷，虽然这是于事无补的老做法。“该死的畜生，你为什么不被淹死呢？狐狸进宅时你怎么不报警？你应该设法阻止这场血淋淋的大屠杀，你应该是早有准备的。”
“你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，你又怎么能要求我这条与这事不相干、根本谈不上利害关系的狗来耽误睡眠时间呢？”
这个寓言说了放权的又一个大忌讳。那就是千万不要一次性甩手，在下属完全没有心理准备的时候把担子卸在他的身上。
企业管理中，放权不仅仅是在考验管理者，也同样有考验下属的作用。管理者合理的放权方式，应该是逐渐放手的。因为对于与何人分享权力以及分享多少权力之类问题，是没有一成不变的答案的，就好似不断移动着的靶子，我们必须适应它的变化。
放的过程中，要一步一步消除下属的疑虑，让他们认识到，自己真正拥有了一些决定权。只有一些人在正确的位置上使用适量而恰当的权力取得成绩，他们的责任感才会随着权力的增加而增加，积极性也会直线上升。当下属的这种责任感和积极性升到一定高度的时候，管理者就真的可以做一个轻松的甩手掌柜了。
美国环美家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，有特长，也各有局限性，这特别像棋盘中的棋子，放对位置才能充分发挥能力。近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说，具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。
莫若愚老先生的做法堪称管理者放权的最高境界，也为所有的管理者树立了一根标杆。管理者放权其实没有那么难，只要该管的坚决要管，不需要插足的事情就别多事，有张有弛，就会培养一群忠诚、能干的下属，才能取得更大的成功。
四、注意授权的“四点误区”
谁都知道授权的重要性，但让一些管理者真正把一些权力下放给下属，确实不是一件容易的事。实际调查表明，大多数组织管理者仅仅授权了10%左右的工作。诚然，在中国这样一个有着深刻集权思想的环境中，管理者不能充分授权的原因是多样的。但在实际工作中，管理者的工作习惯和一些认识的误区则是导致授权丧失效果的主要原因。那么，授权究竟有哪些误区？管理者应该怎么避免，从而最大限度地发挥下属的潜力和活力呢？
误区一：分权后仍然越俎代庖。
对于让下属做出对自己有影响的决定很不习惯。必须要克服这一点。因为作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而高效的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的失误。事实上，管理者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为你能干不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。
认为有些具体事只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织来说是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。
误区二：工作目标模糊。
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在一些并不需要的“举手之劳”的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
对于工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上有许多时候不需要十全十美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80%的精力放在强影响的工作上，20%的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后的控制工作。
高效授权是一门艺术，是拥有优异领导才能的表现，也是管好下属的关键。要想在实际的授权工作中避免这些误区，使每一个成员的责任心达到最大化，这需要授权者具有成熟的思想、对下属的信任、良好的沟通技巧和足够的信心。也许开始时要花费你大量的时间了解和总结，但随着你克服这些障碍后，你就有了更多的时候关注自己的工作，成为一个高效的管理者。
误区三：放权等于完全放手。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防！
有的领导每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以啦”。这种授权法会让下属们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做了，也没什么意思，领导把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
不负责任地下放职权，不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；即要检查督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作成分，有95%是为了未来五年、十年、二十年做预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，完成角色转换，授权有关工作的重要信息，实施有效的控制。
当财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长、最高主管的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：
“为什么没有人把情况向我报告，为什么我不能知晓这里的工作进展情况，为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我决不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将干什么。即使我是这家公司负责人，但如果我对必须知道的事情一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克，嘀咕起来：“真是蠢货！他想要知道的，或者他可能需要知道的都有报告，就陈放在他的办公桌后面的文件架上。”
误区四：对授权对象要求苛刻。
认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心，担心经验不足和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝。当然，解决这些问题更需要管理者的经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
