②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走;
④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
把简单的事情做好
通用中国公司的考核工作是一个系统的工程：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是specific，目标必须具体、明确;M是measurerable，目标计划必须是可衡量的;A是actionable，目标计划必须是可执行的;R是realic，目标计划必须是可行的;T是timebound，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。
良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
视六个希格码为生命
管理人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。能量化的尽可能用六个希格码标准量化。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
管理者在绩效考核中扮演的角色
绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标;管理者要扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据;管理者要扮演好公正员，确保绩效考核有理有据，公平公正。管理者要扮演好裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
检核绩效管理体系，提升绩效管理制度化水平
绩效管理是政府部门提升政绩水平和执行能力的关键环节。我们不应仅将其作为一项管理手段来看待，其本质是要解决组织中人的问题，解决政府执行力、战斗力的问题。因此，政府部门有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统。
检核绩效管理的定位与要求
绩效管理是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理体系本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。
在进行绩效管理制度的政府部门中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障政府部门的绩效管理水平。
1.绩效管理与政府部门战略规划的关系
在这方面，需要检核的是，绩效管理制度是否准确把握组织变革趋势合理地进行了弹性化的设计?是否将政府部门的共同愿望具体转化为可以量度的总体目标?是否将战略目标进行层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块?
2.绩效管理与用人机制的关系
在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书?是否制定任职资格等级标准?是否建立岗位能力测量评价系统?是否形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块?
3.绩效管理与人员激励的关系
在这方面，需要检核的是，绩效是否与薪酬挂钩?是否有针对性地设计适当的“绩效薪酬”?是否更注重激励领导干部的内在薪酬和隐性薪酬?是否形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制?
4.绩效管理与人员开发的关系
在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够准确辨别领导干部潜在的绩效提升空间?哪些是由于自身能力退化或老化造成的绩效提升障碍，哪些是因为外部环境变化剧烈而引发的适应性学习能力局限，又有哪些是属于组织文化建设滞后或精神动力不足所带来的高端绩效整合问题?在弄清楚这样一系列绩效状态及开发需求时，要有针对性地设计一系列培训开发项目，形成一整套基于绩效改进的培训开发模块。
5.绩效管理与组织文化的关系
在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够进行动态有效地进行绩效监控?是否形成一整套基于绩效整合的领导干部关系调控体系和精神支撑模块?
检核绩效管理的框架和内容
绩效管理系统的有效性在于其框架及内容的合理性。在设计绩效管理制度时，需要认真讨论绩效考评的具体细节，以使其与政府部门的环境相适应。
1.检核绩效考评的主体
2.检核考评指标
3.检核考评权限
考评权限涉及到谁考核谁的问题。360度考评还是自上而下的垂直考评?这个问题应视政府部门的具体考评目标和情况而定。一般来说，无论谁考评谁，总的原则是要求考评者对被考评者的业绩表现，有足够的时间、能力和资格进行观察、判断及客观评价。
4.检核考评周期
考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。
5.检核考评的反馈机制
绩效面谈是绩效管理最重要的环节。下属干部非常迫切地希望知道上级领导干部是怎么评价自己的。下属干部最希望的就是在考评后，上级领导干部要告诉我做得不足是什么，我做了了成绩，管理者你也不要给我抹杀。因此，应检核考评的反馈机制是否制度化和日常化。
6.检核考评结果运用
绩效考评的结果应与领导干部的切身利益挂钩。通常而言，应在绩效管理制度建立时，调整薪酬制度，设立各种奖励措施，如基本工资、奖金等。此外，绩效考评结果还应与领导干部的职业升迁、培训开发、绩效改善等挂起钩来。
检核绩效管理的配套建设
绩效管理不是“一个人在战斗”。要进行有效的绩效考评，光有硬性的技术是行不通的，还必须有软的配套的建设，必须注意营造适宜的组织氛围。具体来说，应在这几个方面进行检核。
1.政府部门的管理制度是否符合公开、公正、公开的原则?
2.日常管理过程中，是否引导政府职员从全局的角度去思考和解决有关绩效问题?
