以前面的案例为例，也许企划案当中明文规定，活动结束后要立刻清理卖场恢复原貌，因为其它事情耽误，营业单位没有办法立即完成时，整合困难的缺口已然出现，企划单位认为按照计划执行本来就是应该做到的事情，可是营业单位却认为最初规划时并没有参考其意见，这种现象就是整合缺口。如果是各家分店之间的协调失败，也会出现“整合上的困难”这种缺口，连锁加盟事业更应该注意这个问题，我经常发现，总公司希望各分店采取哪些行动，可是分店却当马耳东风。
沟通与协调是化解这种缺口两大药方，而相互尊重，多为彼此着想则是其中的药引，换言之，在规划的初始，就要与其它单位协调，充分参考他们的意见，若是有需要支持的部份，一定要提出来，不可闭门造车，毕竟财务单位最了解的部份还是财务会计，营业部分是营业单位最拿手的项目，这是谁也无法否认。所以，只有多设计一些沟通机制，才有更多机会避免彼此内耗的问题。
缺口六：媒体的报导。
“媒体的报导”就是顾客认知落差的第六个缺口，尤其现在各种媒体类型是如此复杂和蓬勃发展，新闻或消息的需要量大增，很多公司的活动都已经透过媒体公关公司的包装与运作，成为一种新闻事件，很多人们对于广告或活动标语(slogan)可以琅琅上口，就可以明白，人们的认知往往被媒体影响而不自知；这种影响不只在顾客心里如此，公司也一样受到影响。
民国76年太平洋SOGO百货的开幕活动，虽然公司方面耗费巨资进行活动广告企划，却比不上当天台北整个东区的交通瘫痪来得有新闻性。这个交通瘫痪是因为SOGO开幕造成的，所以新闻媒体报导交通瘫痪时，一定会提到SOGO的开幕这个活动，才导致交通大乱。我们知道一个百货公司开幕不可能上晚间新闻，可是交通瘫痪却可以（搞不好还是头条新闻），因此三台晚间新闻在当天为SOGO做了一次最佳的免费广告，这就是一个典型的例子。
其实，最容易影响我们的便是新闻以及广告，尤其是那些被刻意炒作的内容，还有塑造出来的“民意”与扭曲的“民调”，往往会对民众的判断造成无法估计的影响。比较恰当的解决之道是大家必须有自己的主见，充实自己阅听的深度与广度，以自己的智能判断，不是媒体说甚么就跟着起舞。对于企业的广告更是要仔细研判，因为没有一家企业会自暴其短，在广告里面说自己是多么差劲，即使艾维士租车公司(Avis)说“自己是老二”,他们也强调“我们会做得更好”，更不需提起多如牛毛的ISO认证或“顾客第一、服务至上”标语或口号。
当然除了顾客在看了广告之后，能够运用自己的理性来分辨，我也希望企业不做夸大不实的广告，不只为了符合行政院公平交易委员会的规定，更积极的为了企业道德的使命，这样也许会减少媒体的误导。历年来，公平交易委员会（http://www.*****.com/?）裁定了包括本国厂商与外商至少三百九十件以上广告不实的案件，其中不乏极为知名的企业，这个数字值得企业界检讨反省。
人，不可避免的主观。
缺口的发生是必然的，因为我们都是人，每个员工的生长环境都不同，不能像机器一样提供完全标准化的服务，更不用奢求每个顾客的感受都是相同。不论是在设计顾客服务时出现了缺失而不自知，或者是在传递讯息给顾客上发生误差，只要是人与人之间的服务，都没办法十全十美，所以我们只能够事前打一针预防针尽力防范，事情发生时全力解决，事情结束后确实检讨，作为改善参考。这个模式的提出，也有帮助大家了解自己的问题可能会出现在哪，进而预防下次出现的意义。
把公司与顾客间的缺口找出来，目的是为了帮助大家能够比较清楚的看见问题，知道公司和顾客当中有哪些盲点是有待克服的。在上述每个缺口中都已介绍了解决这些问题的方法，希望这些建议能够带给大家一些思考上的启发。不过，在这六个缺口中，有三个是发生在公司内部，发生在顾客身上的只有一个，有一个是发生在两者之间，还有一个是整体大环境的问题，由此观之，企业的问题确实比较多。
还有一点，通常顾客是处于被动的状态，被动地接受公司提供的各种信息，而无法自己主动去寻找合适的厂商，包括信息、时间、经费时，都不允许顾客主动去寻找完全合意的厂商和产品，所以顾客都会有些许的不安感，这种不安之感也是缺口发生的原因。因此要改变这种情势，就要邀请顾客来共同管，成立顾客咨询小组，由高层主管直接向他们咨询，以便直接获得顾客的真实意，如此对公司与顾客而言，双方互蒙其利，岂非妙事？
总之，如果公司能够减少这些缺口的发生，就像预防针一样，事先就避免感染，那么一定有可能带给顾客优秀的服务，毕竟好的服务仍有赖于公司与顾客双方的互信互谅，才有可能达到，您说是吗？
（第二节）品质与满意的问题。
从前一节里，我们确定顾客和企业的想法或观点都不一样，彼此对品质的想法自然有许多差异，品质与顾客满意、经营绩效都有关系，甚至往往成为代名词。然而，品质的概念是如何兴起的？
一般同意品质兴起于1970年代。在70年代初，Edward Deming与Joseph Juran（即戴明与周仁两位学者）两位美国“顾客”，协助日本厂商建立以品质作为竞争的优先级，配合当时的能源危机，使得消费者逐渐认同日本汽车具有品质较佳的口碑，为日本汽车产业打下美国市场，进而品质成为日本其它产业共通的追求目标。直到1980年代以后，美国汽车厂才发现他们需要倾听顾客的意见，并且转换成产品的标准，否则将在全世界失去市场占有率。也就是说，由1970年代开始，消费者对于高品质产品与服务的要求，已经是厂商必须遵循的基本方向，顾客希望厂商如何去做，厂商就必须遵从。
品质，不论产品品质或服务品质，都是许多人朗朗上口的名词，然而，我在许多企业内部或外部课程里，经常请教学员的一个问题，就是能不能用最简短的一句话，说明“甚么是品质”？
甚么是品质？
根据南加大教授Richard Chase（1991）的研究指出，服务品质有三种不同的概念：特性理论、顾客满意理论、以及互动理论。“特性理论”就是服务品质是服务传送系统的一种主要反映，藉由管理的潜在控制，使得投入的服务之特性与服务品质产生关连；“顾客满意理论”强调服务品质是顾客眼中的一种评价，并存在顾客的心中，厂商应该将焦点从产品或是服务的产出，转移到顾客的身上；“互动理论”则是说明服务品质是一种参与服务过程的人们所共享的经验，这种经验是由顾客以及服务人员所共同创造与分享。换言之，服务品质是顾客所感受的部份，是一种经过实现之后的观点，并不像产品品质具有实体，可以用工具做不良率之具体量测，这两种品质在本质上就有很大的差异。
品管大师戴明（Edward Deming）强调，品质是“由顾客来衡量的，是要满足顾客需求，让顾客满意的特性或能力”，是一种存在顾客心中的标准，品质提升的工作，是管理阶层的职责，而非工人的职责，管理者必须营造一个有助于发现和解决品质问题的环境，以协助众人致力于品质的提升。而且品质的问题，往往不是表现上的那一个问题，必须从整体系统的观点来分析，才能真正找出病根，并提出解决方案。
品管专家周仁（Joseph Juran）认为，品质是一种“可以适合使用(fitness for use)的特性”，而且这种特性是由顾客来衡量，不是企业自己认定就足够。他还说明每一种产品都存在着许多品质特性，这些品质特性可分成两类，第一类是顾客需要的特质，另一种是可以让顾客免于不足恐惧的特性。
另一位品质专家克劳斯比（Philips Crosby）认为，品质必须是符合需求的(conformances to requirement)，也许这种需求是来自于顾客、管理者、品管规定等，然而，管理者或品管规定也必须在顾客喜爱的角度设计，企业必须顾客的角度来定义产品的规格，合乎这些规格的产品，才能符合顾客需求，所以，他认为产品品质必须是百分之百的合乎规格或者零缺点（zero defects）。
当然还有许多专家学者都提出关于品质的定义，不外乎是“品质是商品或服务能够满足顾客需要之能力”，全面品质管理（TQM）也强调三项主要原则：顾客满意的品质、员工参与、持续改善等，而且集中焦点在制程、产品、服务设计，还有标竿学习，以及原物料采购，并且运用一些问题解决工具，如品管七手法与新七手法等，以求从全面去检测并改善品质的问题，如图2-2所示。
图2-2 TQM轮。
品质一方面是符合顾客的期望，另一方面又是超越顾客的期望，所以品质可以用以下六个特性来说明：
一、符合顾客期待的规格，并且适合使用，甚至让顾客乐于使用。不论这种期待来自于广告的陈述，或者亲友的口碑转述，顾客都会以他的立场来解释，企业宣称的内容是否与实际一致。如果一致甚至超过顾客期望的规格，顾客就会认为品质良好。假如披萨公司宣称在30分钟外送到府，顾客期待就是30分钟里，一定要看到披萨外送员在门口按门铃，如果超过30分钟，顾客自然不满意，如果能缩短到25分钟，顾客就会满意。然而，应该缩短到几分钟，才是真正超越顾客期望的表现呢？下一段的“六个标准差”可以作为相关业者的参考。
二、顾客的心理感受上，必须具有价值，最常说明价值的就是顾客购买产品或服务时，“乐于支付的价格”，不是“实际支付的价格”，这个“价格”往往是“价值”的代名词，另外学者Philip Kotler认为“价值”是指消费者用来评估产品和服务能满足他的需要的整体能力，学者DeRose也认为“价值”就是“以最低成本取得、拥有、和消费产品，并且能满足其需求”。这两句话就包括许多非金钱意义的价值在里面，这些心理感受的价值，常常是一种顾客主观能接受，就愿意支付的价值。一般来说，这种价值包括产品价值、服务价值、个人价值、形象价值等四种，也就是顾客期望从特定的产品或服务能得到的利益总和。
三、公司提供售后支持的项目，对绝大多数顾客来说，与当初购买的产品和服务，具有同等重要的地位。这里的售后支持不只有售后服务，还有许多信息的提供、人员或设备的参与，例如刚买回来的冷气机发生故障，公司愿意立刻免费换一台新的冷气机，自然顾客心里面会认为，这家公司的品质不错。还有，顾客购买银行的理财计划之后，银行可以不断提供一些短中长期分别看好的投资标的，让顾客选择投资组合内容，而不会再成为理财会员之后就乏人照料，这样的服务当然会让顾客感到满意。
四、员工参与是推动品质管理的一个重要因子，员工不只要参与品管圈，还要一起变动组织文化，透过教育训练以提升个人的能力，使得组织里每个人都具有品质认知，只要在自己手上发现品质瑕疵点，就应该立刻改善，不要把这个瑕疵传递到下一个员工手上，这也是内部顾客满意的意义。员工是品质管理的动力与核心，只有管理者愿意投入是不能成功的，一定要不断的灌输到每个员工身上，让他们了解品质的重要性（例如：较佳的品质，可以订较高的价格，也拥有较佳的利润，还可以降低修改、补救的成本），自然品质管理的推动容易成功。
五、全公司都力行持续改善的文化，不断找出那些产生变异、不稳定的原因，并且全员动员致力于改善，以达到符合进而超越顾客期望的品质。品质产生变异的原因有两种，一种是机遇原因（common causes of variation），就是在目前的流程下作业，随机会出现，并且不可避免的变异来源，也许需要建置新厂，或者重新设计服务流程，才可以消去原来的机遇原因，然而这样做又可能出现新的机遇原因；另一种是非机遇原因（assignable causes of variation），就是那些可以被辨认、指出来，可以透过管理达成改善的目的，例如员工需要进一步教育训练，才懂得使用更精密的机器，这样可以减少非机遇原因产生的误差。
六、变异程度低。变异程度代表一种不稳定、不确定的风险，管理本来就要尽可能的避免风险的产生，因为风险代表成本，风险越高，成本越高，所以在统计上常用变异数、标准差来解释这种变异程度，测量出来的变异值大，容易出现标准界限外的数值，表示这里有不良品。也就是说，测量值的变异小，客观测量出来的品质就好，若变异大，则品质就差，所以近来许多人主张要采“六个标准差”的变异标准来定义品质水准。
你愿意成为那3.4次的顾客吗？
现在最热门的管理名词，恐怕非“六个标准差”莫属了，从国外红到国内，从奇异公司（GE）到国内科技大厂，每个人都把6σ当成至高无上的准则来膜拜。
甚么是六个标准差呢？简单来说，这是一种绩效考核的标准值，在每一百万次的操作中，只有3.4次会出现误差（又称为变异）。天啊，一百万次只有3.4次有问题，好像很了不起！
真的这么了不起吗？某次上课时，曾有位学员反驳：“当然很了不起，一百万次才3.4次，太不容易了。”当然，从企业角度来看，应该不容易了。可是，站在顾客的立场，连一次瑕疵都不允许！当时我听完他的陈述之后，只有问一句话：“请问你愿意成为那3.4次的顾客吗？”或者，换另一个问题：“一百万次（片、颗）的目标很难达成吗？”
一个西式快餐餐厅（例如麦当劳、肯德基等）一个月卖出去的汉堡数目，往往超过一百万个。一个百货公司一个月使用电扶梯出入的顾客人次，经常超过一百万人次。如表2-1所示，与大家生活息息相关的中华电信，网站上浏览人次，在2001年7月23日早已突破940万人次，2001年6月的市内电话用户1200万户、行动电话544万户、网络用户240万户。如表2-2所示，台北捷运公司全部系统一天服务的旅客人次，可能就接近百万人次。
业务项目单位至本月止累计用户数。
市内电话千户12,752。
行动电话千户5,448。
无线电叫人千户474。
公用电话具144,749。
网际信息网络户2,443,886。
表2-1中华电信股份有限公司主要业务营运量状况表（累计至民国90年6月，资料来源：中华电信网站http://www.*****.com/?）
