(第一节),顾客满意经营理念与策略。
我国产业结构早就进入服务业国家的阶段，服务业占就业人口比例与国内生产毛额比重，都已经超过百分之五十，就服务业而论，顾客满意势必成为经营重心，制造业亦同，要求上游供货商原物料的品质，并依照下游厂商的规格生产，也都需要符合顾客满意。换言之，只要将产品或服务销售给顾客的企业，不论顾客是上下游厂商，或是一般最终使用者，都需要重视并推动顾客满意经营。然而当前有三个总体环境的大问题必须处理，没有一个企业可以置身事外！这三个问题是：持续的不景气、世界贸易组织的开放压力、中国大陆崛起之后的两岸竞争。
总体环境的三大问题。
面对当前的不景气，各界一直在苦思重振景气的药方，我认为其中可以考虑的方案之一，就是顾客满意经营。因为只要企业内部可以持续创造顾客所要的价值，自然可以获得顾客青睐，在市场上脱颖而出。
接下来另一个更严酷的挑战，就是加入世界贸易组织（WTO）必须进行的市场开放政策，包括最惠国待遇原则、国民待遇原则、普遍废除数量限制原则、关税减让原则、减少非关税障碍原则等，国内企业将面对来自全世界、资源更丰沛、能力更卓越的跨国企业的挑战。我们不是没有优势，惟有更了解顾客的需求、深耕顾客关系，以系统化的作法，提供完整的“顾客服务系统”，才是竞争的关键成功因素。
我一直以为台湾在许多科技与技术上的能力，与中国大陆相比并无特别卓越之处，台湾的竞争力应该持续升级，朝向非理工科技技术的方向发展，竞争优势应该建筑在管理能力之上，尤其是服务管理能力，中国大陆在中短期内仍无法超越，这才是我们在新世纪里应该努力的方向。
农林渔牧矿业也好、制造工业也好、服务产业也好，每一家企业制造或提供的产品和服务，都必须获得顾客的青睐，才能够保有一定程度的利润，使企业获得永续经营。因此，让顾客满意以赢得顾客的信任，就是每一个公司都必须全力以赴的事情。所以，这这一节要讨论经营者的理念与哲学，在顾客满意经营中的地位与影响，以及如何形成顾客满意经营的策略。
经营者的理念、哲学与策略。
想推动顾客满意经营，一定要在组织与人事上面调整，这种调整必须在顾客满意经营策略所规范的内容中进行，这种策略的诞生，有一个很重要的影响来源，就是经营者的经营理念与经营哲学。
想要推行顾客满意经营，必须先体认“只有创造出顾客喜爱的价值，公司才会获得生存与发展”，从而思考有哪些经营管理层面要满足各种内外部顾客的观点，这些都需要由高阶管理者自己做起。他必须认为顾客满意是最重要的事情，还要教导和支持组织内所有成员，落实在每一项工作规范与作业流程中，遇到困难绝不退缩，坚持到底。从过去辅导的经验与其它国内外成功的例子中发现，经营者（特别是最高管理者）的作为，将决定公司能否让顾客满意，进而保有忠诚的顾客。换句话说，高阶管理者扮演的角色，就像棒球比赛的投手，决定比赛胜败的七成！
管理者每天最重要的工作，就是进行各种形式的决策，大至并购等外部资源的取得，小至采买哪一种品牌的原子笔。高阶管理者的决策焦点，主要在经营策略的形成与决定。各种企业外部环境与内部环境的资料搜集与判读，还有经营者的经营理念与经营哲学，甚至经营者的愿景等，都是影响这些经营策略的因素。
经营理念与经营哲学。
经营者不断的注意外部环境、内部环境以及两者之间的互动关系，加上对于自己对企业经营的看法，逐渐形成一种有意义的行事准则或规范。这种行事准则与规范，还受到经营者的过去背景、人生观、价值观，以及所受的正式与非正式教育训练所影响，经过长期酝酿之后，逐渐形成经营理念，如图8-1所示。所以经营理念会影响组织的经营管理价值观，不仅从过去经验中累积酝酿，也是未来的经营指导原则。因此，经营理念具有被公司内外部人员承认的特性，容易成为经营哲学的根源，而经营哲学又是组织文化的构成因素，彼此有相互影响的关连。
经营理念是一种对企业未来的看法，经营哲学则是经营者心里主观、充满个人色彩的一种看法，包括经营者对员工、产品、管理、社会责任等的看法，两者都可能随着时间与社会的变迁而变动。经营理念往往以“使命宣言”（mission statement）或“社训”、“社是”（前者为欧美企业，后两者为日本企业之用词）的形式存在与工作规范与环境中，经营哲学就存在经营者的心里。透过这两者与内外部环境的作用，影响经营策略的产生，造成组织文化的各种变化，这就是我一直主张企业应该创造“以顾客满意为核心的组织文化”的时间历程。其中又以经营理念的影响最为重要，也比较容易深入研究。
图8-1顾客满意经营理念、哲学与组织文化。
经营理念的组成成分有两种，第一种就是公司的经营理念，第二种则是经营者个人的经营理念。基本上，高阶管理者个人从事企业经营的价值观，就是个人的经营理念，这种价值观将影响企业经营活动时的各项管理机能（规划、组织、用人、领导、控制等）与企业机能（生产作业、行销、人力资源、研发、财务、信息等）结合时，所产生的指导原则，也就是企业的经营理念。其次，组织在经营企业时，所奉行的价值观，也受到过去的经营历史的影响而逐渐累积，组织成员不仅认同此理念，也影响他们的行为以及工作绩效。
高阶管理者与组织文化。
一家公司能不能让顾客、员工、社会、股东都满意，领导公司走向的最高阶经营者很重要，他对这些的态度可以决定公司能否拥有顾客满意的组织文化，因为组织文化的开端是由创办人开始，后继的管理者则担负了维持的角色，各项管理制度与规范都是建立组织文化的工具。如果员工在服务顾客时未被充分授权，往往要担心满足顾客之后会被炒鱿鱼，这样的公司就不容易让顾客满意，所以国内外评鉴顾客满意的各项指标中，一定有经营理念、经营策略、组织文化等项目，因为真正要落实顾客满意，没有老板的支持是办不到的，而且一定要老板自己亲身实践，做为员工表率，否则员工不会相信公司真的以顾客满意为行事准则。
过去评审许多公司的服务表现时，一定考虑这家公司的经营理念和哲学、组织文化等。有的企业提供顾客快速反应的服务团队，有的组织从员工认知着手，建立顾客满意的组织文化，有的企业成立顾客咨询小组以便随时请益，有的企业以完善管理信息系统充分纪录顾客的意见，有的企业为顾客提供24小时驻厂服务，有的企业鼓励员工发挥创意不断改善服务。不论服务卓越的原因是甚么，如果没有经营者的持续支持，绝对不会成为这些公司得奖的原因！
顾客满意不能快餐，需要认真面对，彻底探求顾客真实意，并且有耐心的持续付出，这样才能建立长久的顾客满意关系。只有老板愿意支持员工，员工才敢全力投入服务。请想一想，老板对顾客满意的体认有多少，他愿意投入多少的心力与资源在赢得顾客心，因为请记住，经营者的顾客满意理念，就是成功的第一步！
（本文改写自作者原刊载于震旦月刊的文章：“顾客满意经营理念：成功策略的基石”）
（第二节）顾客满意经营策略。
高阶管理者的经营理念与经营哲学形成之后，接着将要进行经营策略的拟定与规划。对于经营者来说，如何规画企业的策略就是一件具有关键意义的重要事件，好的规画不只增加成功的机会，也影响绩效表现。
策略，就是要赢。
策略的目的，就是要赢；想赢，就需要强化长处，补强弱处，取得更多的机会，也减少更多的威胁。策略也是一种达成目标的规画过程，此种过程涉及企业经营目标的改变，价值观的变化，资源的质与量的改善与重新分配，竞争能力的提升，必要时还要进行组织结构的调整。策略执行之后的结果，也会改变顾客、竞争者、供货商的关系，具有针对企业经营全局的影响力，而且此种影响必定是相当深远，涵盖范围必然遍及全公司各阶层。
策略在规画与执行上有其“主动作为”与“被动作为”，所谓“主动作为”指的是由企业发动、针对未来的愿景与目标，所采取的一种积极的行动，而“被动作为”指的是行动，而“被动作为”指的是受到其它现存竞争者或潜在竞争者的策略所影响，而出现的一种及时反应的行为。
因此，许多学者都定义策略是“一种企业『可能做』（环境的机会与威胁）与『能做』（组织的长处与短处）之间的搭配”、或者“管理者为达成组织目标所采行特定型态的决策与行动”。所以策略必须考虑各种内外部环境的条件与限制，以制订主动或被动的方案。
管理学者亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）将策略的种类分成意图策略（intended strategy）与突现策略（emergent strategy），前者是公司所实行的乃是事前规划的策略，后者则为公司未计划但已经付诸行动的策略，一般惯称的的策略，就是这两种的混合。然而这两者的形成过程，存在有极大的差异，突现策略是面对不可预测的环境变动，所做之未经规划的响应，通常是组织内部个别员工自动自发行为的产物，与意图策略采由上到下的正式规划机制不同。换言之，经过长期规划出来的就是意图策略，随情境而弹性、临时产生的就是突现策略，这又是规划策略时要注意的可能变化。
还有一个值得注意的项目，就是策略与关键成功因素的关系。因为关键成功因素（key success factor）是“一种竞争上所必须的技术或资产，若是配合企业自己所建立的长处，将可以协助企业在经营上取得竞争优势”（Aaker,1992）。追求高绩效表现的厂商，必须使其自身长处与市场相配合，才能拥有竞争优势，换言之，自己的核心竞争能力与市场的关键成功因素配合，内外部因素都兼具的情况下，企业势必可以拥有竞争优势。如何根据内外部环境的变动，整合各项关键成功因素与核心竞争能力，就有赖策略的规划了。
策略之大不易。
甚么是策略？策略是一种必须经过整合后的整体方案，协助决策者找寻最佳行动方向，不仅解决眼前的问题，还可以引领企业走向未来。环境一旦变动，策略也要随之变动，规画的人要知道所有与策略有关的信息，最重视实战实用，而非笔墨之间的舞文弄墨，否则就会变成孔明江东舌战群儒时所说：“坐议立谈，无人可及，临机应变，百无一能，诚为天下笑耳。”。
所以规划策略的人需要具备相当优秀的组织能力（organizing ability），配合一些好的方法（例如价值炼分析法），就可以简化这种复杂的现象，归纳出面对的问题及其解决的优先级，并提出相关的对应方案，当环境的条件变动之后，经营者必须适时调整其经营策略，重新设定或修改各项经营绩效考核指标。
推动顾客满意必须从高阶管理者开始做起，如此才能使公司员工相信，今天是真的要推动顾客满意，不是只有说说而已。商鞅变法为甚么会成功？除了国君的鼎力支持，还有商鞅以身作则，“立木东门”以及“严惩不法”，有功必赏、有过必罚，百姓就了解他是来真的。所以顾客满意经营策略的第一步，就是最高主管必须先建立愿景，实现承诺。
顾客满意经营策略的第二步，就是设立目标。经营企业的目标不论是财务上，或者是策略上，没有目标，则无法实现管理的重要功能：“控制”，也无法进一步推行改善，公司将无法达到永续经营的目的。
顾客满意经营策略的第三个步骤，就是收集各种数据，并且进入规划的程序。我建议大家参考以下八个重点进行，包括：
1.竞争环境分析。
2.竞争对手分析。
3.市场分析。
4.自我分析。
5.获得资源与发展能力的方法。
6.获胜的竞争方法。
7.预估可能成果。
8.整体结论。
这些项目整理自诸葛亮的“隆中对”的各项说明，并非来自西方的现代管理内容。我一直以为从过去的历史中，可以发现太多值得我们深思的课题，当然这段历史对话也是一个极具意义的内容，里面蕴藏很多现代管理的精髓，自然是一篇绝妙的策略规划教材。如果有兴趣我对“隆中对”的分析，请参考“服务竞争优势：探索永续经营的奥秘”一书。
策略创造顾客满意的价值。
其实，策略要赢，还需要考虑企业创造价值极大化的能力。这个价值必须与竞争者之间存在差异，比竞争者更能符合顾客的需求。所以策略学者麦可·波特（Michael Porter）建议分析竞争力时，需要考量自己与其它竞争者的四个因素：未来的目标（future goals）、现在的策略（current strategy）、对市场与同业的假设（Assumptions）、能力的长处与短处（capabilities）。
此外，他还强调“竞争优势的提升，要在效益大于成本的前提下，创造出买方所要的价值”，从厂商在设计、生产、行销、传送服务、与售后支持等能力的表现，建立具有竞争力的价值炼（value chain），这个买方，就是顾客（个人顾客或企业顾客）。
管理者必须让所有的员工了解，每个人对于顾客满意价值的创造，都具有重大贡献，任何一笔成交的生意，都由公司许许多多的同仁共同完成，而不是一个人或少数几个人。企业内部的各个产品设计、生产、行销、运输、支持作业等活动，都对竞争力与竞争优势的建立有贡献，因此我发现必须以系统化的方式，探究企业内所有的活动与活动之间、活动与价值之间的关连。
每家公司都有自己的价值炼，也包括在整个产业的价值炼之中，以及连贯上下游和水平整合的价值炼，这就是“价值体系”（value system），竞争优势的获得与维持，不仅需要自己拥有杰出的价值炼，更需要与整个产业的价值体系配合，第一章里面介绍的“价值社群”，也是基于这样的观念而产生。所以顾客满意经营策略的第四步，就是画出属于自己的价值链，了解从整体来看，自己创造了哪些顾客要的价值，并且与竞争者相比，在设计、生产、行销、传送服务、与售后支持等能力上，是否更为顾客所喜爱、更接近顾客。我们应该在了解顾客满意如何影响经营绩效的同时，还要进一步将这些讯息转化成我们的服务竞争策略，在商场上与竞争者一较高下。
（本文改写自作者原刊载于震旦月刊的文章：“顾客满意经营策略”）
（第三节）顾客知识管理。
