进入20世纪90年代末期，饲料企业的迅速增加，导致了竞争主体的复杂化，饲料行业大型企业集团、中型地方企业与小型企业甚至家庭作坊并存，导致了市场竞争的多元化。此时的市场容量已经趋于饱和，市场也已初步进入买方市场，而养殖户也开始注重品牌，一些小品牌企业的生存开始变得严峻起来。为了生存，小企业开始以放弃利润来抵消品牌影响力的不足，大企业迫于压力只好跟进，饲料市场的利润空间在经销商的讨价还价中不断缩水。几乎就在同时，由于越来越多的人进入养殖业，使得我国养殖量迅速扩大，加上频发的疫情等因素，结果严重影响了养殖业的获利水平。许多缺乏经验、管理不善的养殖户在多变的市场、频发的疫情打击下亏本、甚至血本无归。中国的农民搞养殖一直有赊欠生产资料的习惯，这在获利丰厚的年代，大家没有多少风险，只是一个支付方式的问题。而现在的养殖户经营风险不断加大，获利能力不断下降，还款能力也大幅度下降，将产品赊销出去的经销商为了降低自己的风险，不断向上游施压要求政策、压低产品价格，同时更是把赊销给养户的饲料附加了更多的利润，形成了这个产业中两头细、中间粗的不正常现象。养殖户本来就低的获利水平，因为赊欠而大大增加的养殖成本最后还是由自己来承受，反而更难获得利润。如此反复、恶性循环，饲料经销商已经成为饲料通路，乃至畜牧业健康发展的一个毒瘤，严重制约了行业的整体提高速度。
3、经销商的两个本质。
纵观最近几年的饲料市场，并分析总结，大体上得出这样一个感觉：饲料生产企业在变，养殖户也在寻求改变，而唯一不愿意变的是经销商。长期的市场验证，经销商大致存在以下两个特性：
3.1、暴利本性。
在市场的变革与进步当中，生产企业让出了更多利润，而养殖户也已经一直游走在微利（长期综合评价）的边缘，真正能够较大幅度降低养殖成本的只有经销商这一环节了。而面对上下游的状况，绝大多数的经销商并没有作出减让部分利润空间的打算，依然在坚持自己的理想利润率，并以赊欠的风险大为理由，为其经营中的暴利行为寻找借口。多数经销商预混料、浓缩料的利润率高达25%~30%，远远高于畜牧行业其他环节的平均利润。为了维持自己的暴利需求，许多经销商要么大幅度加价，要么寻求经销质量并不稳定但价格更低的小品牌产品，这种行为直接延长了一些产品没有特色、质量不稳定的小企业寿命，并占据着本来应该是优质产品占据的空间。
3.2、水性杨花本性。
本来，饲料经销商应当在企业与养殖户当中起到一个桥梁作用，并更多地承担服务养殖的功能，很可惜的是由于经销商的缺位，许多例如疫病诊断、养殖技术指导等工作都一股脑地推给了生产企业，自己做起了甩手掌柜，甚至连下级市场的拓展都推给饲料企业来做，经销商做的事情越来越少，利润率却在增加。为了达到自己预定的赢利目标，部分经销商不断地和新企业接触，或者想寻求更优惠的政策，或者作为和原合作企业谈判的筹码，很少有经销商把自己当作是生产企业真正意义上的长期合作伙伴。充分暴露了现阶段部分经销商水性杨花的本性。
4、经销商的未来生存状态。
4.1、消亡。
仅从现象上来看，经销商的存在的确制约了畜牧业的健康发展，但根据管理学家的思维习惯来解释则是“存在即理由”。经销商的存在有一个至关重要的职能：赊销并回收货款。我们的饲料企业从来没有放弃过尝试直接把优质价廉的饲料产品提供给最终用户。但多数在和养殖户达成共识的最后时刻因为经销商的追债而重新陷入僵局，养殖户不得不放弃尝试而只得和经销商合作，而饲料企业也不得不重新回到经销商的谈判桌前。经销商成了这场尝试性变革的最后赢家。不过，历史潮流浩浩荡荡不可逆转，风云突变的养殖市场变化，导致小养殖户的生存（尤其是猪的养殖）变的异常艰难，纷纷退出。而一些较大规模的养殖户已经逐渐抛弃赊欠的习惯，开始直接从厂家购进相对更物美价廉的饲料。这种趋势的出现，已经给不愿变革的饲料经销商带来了很大的压力。如果经销商不能顺势改变的话，继续走过去的老路，那么随着养殖个体规模的不断扩大，会直接抛弃经销商这个环节，独立购买。到那个时候，经销商消亡的日子也就为时不远了。
4.2、转变。
还是那一句话：“存在即理由”。如果经销商能够顺势变化，仍然会有一定的生存空间。中国特有的国情决定了养殖水平的不均衡，在许多地方，小规模的养殖企业仍然会在相当长的时间内存在，而这些小规模养殖个体的存在，会给饲料企业的直接销售带来一定的成本压力，而且，这些小规模的养殖个体的需求是多元化的（兽医、兽药、加工），因此，如果经销商愿意放弃暴利原则的话，一些企业仍然愿意走依靠经销商的产品销售方式，经销商在这里实际上起到拾遗补缺的功能。
4.3、合作。
未来，经销商的生存空间会越来越小，许多原本由经销商来承担的职责在饲料企业终端下沉的过程中被替代，这个过程在现阶段已被发觉到了。这个时候如果经销商能够利用现在已经有的资源寻求与企业的合作，则不失为一个明智之举。许多小型的企业也在面临销量下滑的困扰，但却不甘心退出这个行业，积极的寻求联合，期望通过联合的方式来壮大自己的力量，如果经销商愿意抱着一个合作共好的态度，以自己的销售资源为条件并投入适当的资金，可以成功地把自己融入到上游产业中来，对双方都是一个好事情。在国内，这样的成功例子已经很多了。
5、饲料企业如何与经销商博弈。
5.1、简化经销商的职能。
许多有一定销量的经销商，已经开始安于现状，并不积极地去村、户开拓市场，他们期待在自己的店里就可以获得销售的增长，并且希望厂家的业务员去帮他们开拓市场。经销商变得越来越懒，并期望不劳而获。其实经销商现在存在的更多理由是他承担了欠款的职能，因此，企业不如仅仅依赖这种职能，把其他的事情交由自己来做，这样一旦养殖户转变了赊欠的习惯，企业仍可以在牢牢掌控市场的情况下，适当的从经销商原本的利润中切下一小块。
5.2、淡化经销商的个人品牌。
现在许多经销商敢向饲料企业施压并讨价还价，除了占有当地人脉资源的原因外，另一个重要因素是他在当地拥有个人品牌。聪明的经销商会在销售中淡化企业品牌的作用，而扩大自己的影响。所以，如果你的产品在品牌、价格等方面不拥有绝对优势，经销商可以随意以换料来威胁你，而他们的确拥有换料却并不影响销量的能力。因此，企业在和经销商合作的过程中，应当更多的强化产品功效、性价比、服务水平、品牌等方面的影响，以期达到制约经销商的目的。
5.3、增强终端控制力。
为什么企业在同经销商合作的过程中总是不敢要求？为什么经销商却总是向你施加压力？这其中最主要的缘由恐怕就是企业缺乏终端控制力了。我们的业务员在经销商下面跑的时候，客户更喜欢你？还是经销商？还是产品？如果客户喜欢业务员，主动权就在业务员手里；如果喜欢经销商，主动权就在他的手里；如果喜欢产品的话，主动权才真正的在企业手里。那么，如何让客户喜欢你的产品呢？就饲料销售而言，多数的终端客户未必能感觉到你产品的完美表现。由于养殖习惯、防疫、品种等因素的影响，你的产品的全部功效究竟能发挥多少呢？所以，我们要做实证。业务员要通过做实证教会养殖户如何养猪，如何正确防疫、选择品种，以及如何获得最佳养殖效益。养殖户改变了，你的饲料功效被成功展现了，你的产品美誉度也就有了。这个时候，你还会担心经销商以换料来威胁吗？辽宁抚顺一个叫瑞丰的饲料厂，长期坚持在终端踏踏实实地做实证，通过这种简单有效的方式，在2006年市场疲软的情况下，取得了大丰收，除了他们的产品质量过硬外，也和他们的这种工作方式密不可分。毋庸置疑，瑞丰饲料拥有较强的终端控制能力，美誉度也是一流的。
5.4、打压店内其他产品的生存空间。
现在的经销商大多不愿进行产品专营，许多企业为了促进经销商专营设有专销奖，在这么好的政策下，他们为什么还不愿意专销呢？这是因为，通常经销商会有两个打算：（1）脚踩两只、三只船，避免一棵树上吊死，这样经营起来不容易被一家企业左右；（2）多做几家企业的产品，达到利用一家的政策去找另一家争取更优惠的政策。基于这些原因，经销商在经营上通常不会全力以赴的去推广单一产品，所以，只有想办法将店内陈列的其他企业的饲料逼进胡同，销售量萎缩到冰点，这样才有和经销商说话的主动权。那么，采用什么办法可以奏效呢？在一般情况下，业务员应先进行市场调查，并根据经销商店里陈列的其他企业的产品优劣，精心组合自己的产品，并在店内显著位置多张贴自己的POP海报。在逢集的时候及时到场组织促销活动，充分利用实证资料影响养殖户的购买决定。如此反复，直到自己的产品在经销商的份额中占绝对优势为止。在观众的眼里，冠军的名字是响亮的，但却很难记得亚军和季军的名字。
5.5、肢解经销商的区域。
一些经销商除了要求价格、返点等方面的政策支持外，还会争取代理更大的区域，一旦当初作出许诺，从诚信角度是不宜反悔的。而经销商一旦获得代理权，却未必信守当初的承诺，及时开发指定市场，由于当初有言在先，企业还无法在区域内寻找其他的经销商。碰到这种情况，通常业务员应当引导经销商开发二级点，并主动协助经销商寻找，而这些二级点就成了公司的预备队员，一旦经销商做事过分，撕毁合约，二级点可及时的替补上去，不至于引起市场的较大震动。
当然，许多的经销商还是想认认真真地去发展的，只是由于多数经销商的知识水平有限，个人的发展没有跟上行业的变革，过高的利润空间也已经大大伤害了整个产业。只要经销商的“暴利本质”不改变，就会成为行业的绊脚石。所以，要么经销商“变”，要么饲料企业“变”，或者养殖户的赊购观念“变”，只有变革才会进步，停滞即是倒退！
兽药经销商如何提升竞争力。
原载于《兽药市场指南》2010年第1期。
我认为，兽药经销商的困惑，绝不仅仅是单方面的困惑，这种困惑的根在于行业环境、在市场竞争，其次才是自己。所以，没有办法脱开这些背景去谈如何提升竞争力。因此，才有下面这段文字，表面扯的太远，实则是想一层层剥开困惑的外衣，最后给大家一点启发。
一、开始两极分化的兽药企业。
就在几天前，我在市场上调研，遇到了两个兽药业务员，分属于两家河南公司，他们向我感叹今年市场的不景气，这种不景气是与去年、前年，乃至更久远的时侯相比，他们两位都已经从事兽药营销六年以上了，算是这个行业里的老江湖了。我问他们：“你们公司有什么疗效很突出的产品没有？”回答：“都是兽药制剂，都差不多的，大同小异”。我又问他们：“你们两个是兽医吗？水平如何呢？”。他们则回答：“不是啊，我们都不懂技术”。我与他们分析：“你们卖的东西和其他企业并没有什么不同，而你们又不能提供更好的诊疗服务和技术支持，即使是高比例的折扣，其他厂家也一样能够做到，那究竟凭什么让更多的客户转投到你这里，与你合作呢？”他们无语，我能感觉到他们心情的沉重，他们一定也清楚地知道，他们服务的是一家没有核心竞争力的企业，未来的路会越走越艰难。不过，他们依然心存希望：“大家都说河南的兽药不好，还一样都在卖，在这里，河南的兽药占一半左右的市场份额呢。”他们说的市场，是黑龙江的一个养殖大县，这里的兽药产品鱼龙混杂，一些竞争力不强的企业和产品，还能勉强维持。
上面的两个业务员和他们的企业，只是兽药行业多数企业的一个缩影，大部分的兽药企业和他们的处境相当。表面上兽药企业有较高的毛利，但是，需要给经销商的折扣太多，要25%-35%。加上营销费用居高不下，真正能拿到手里的利润，已经少得可怜了，与早几年的暴利相比，已经是冰火两重天了。
另一方面，当初让禽药企业百试不爽的“技术营销”则仿佛走到了尽头。“驻店技术员”诊疗水平低下和带来的“万元平均销售费用”的居高不下，让“技术营销”仿若鸡肋，食之无味、弃之可惜。从2008年开始，我们连续组织了两届“全国兽药行业发展高峰论坛”，从与会专家和来宾的反映来看，兽药行业多数企业的营销，已经徘徊在十字路口，方向、方法都不明确，只是在被动的坚持。
事实上，这只是一种表象。兽药市场暗流涌动，一些规模企业正在积极寻求变革，市场稳步成长、产品合法化的进程也大大加快，尤其是研发能力的提升，势必为这些企业展开一幅华美的未来画卷。
综合性动保企业山东信得集团的销售连年迅速增长，正在积极谋求上市，一旦上市成功，利用获得的雄厚资金，企业的综合竞争力将得到巨大地释放，而这种释放所波及、占领的市场，只能是那些没有竞争力的企业碗里的肉。而一些有眼光的企业则紧盯住了很有前景的植物提取物市场：北京的生态尔集团在这个领域已经小有成就，产品出口到多个国家；最近两年，它们还拿到了几个国家新兽药证书，为企业的发展奠定了技术基础；几百名受到良好培训的技术员，分布各地，正在织造属于未来生态尔的服务体系。据悉，一直在饲料添加剂领域发展的无锡正大畜禽公司，高调进入植物提取物领域，目前，部分产品已经进入市场。广东的腾骏动保，近几年一直专注于畜药的专业化发展，其成长业绩业内有目共睹。这些企业在低迷躁动的兽药行业，展现的是一道道曙光，而这曙光，却只属于这些企业。
兽药企业是这样，作为兽药产品的终端通路的经销商，又面临着什么样的困惑呢？
二、兽药经销商，困惑与政策压力。
